互动媒体产业发展到一定规模的时候，需要在用户的共性和个性中寻找一个平衡点，通过分析用户的行为、挖掘用户的需求来提升用户的体验，从而达到业务的生命力延续和价值链提升。
    以 IPTV为例，其现在需要逐步从现有的粗放性规模转变到以用户为导向的细节化运营。因此更需要多从用户的角度来看产业。本文将就IPTV发展现状的一些情况结合用户视角进行一些剖析，希望对业内有所借鉴和参考。

一、 内容运营
    针对IPTV内容产业的运营，现在存在着一些思路误区，在很大程度上束缚了产业的发展。
1、直播频道是不是越多越好？用户的有效直播频道数是多少？
     对于用户来说，他们常看的有效直播频道数其实很少。中央台+本地台+专业频道是用户观看直播的主要构成，现在IPTV在直播上其实陷入了一个内容误区，过度看重数量，将很多用户没用的直播也推给用户，造成用户对于IPTV和数字电视的概念模糊，而且无效直播频道的存在也加大了运营成本，最终对于未来专业频道的推广也形成了一定的阻碍。因此， IPTV需要改变传统电视的模式，从直播开始，不以量胜，而以质赢 。
     这里举一个例子，青海综合台，很多电视剧配的都是藏语，这对于非藏地区的人来说，这样的节目根本不具可看性。一般用户也不会去选择。这样的上星频道在IPTV和数字电视的存在，其实是属于资源浪费。产生不了用户价值。在同质化内容的现在，其实很多上星卫视的浏览价值都很低
2、现有的电视内容的主动权在谁手里？
     时移+回看+点播虽然使用户摆脱了时间的束缚，但对于用户来说还是不够的，因为内容的播出还是按照运营商自己的思路在运作，并没有真正深入了解市场。在现有体制下，无论是有线运营商还是BESTV，都无法做到内容和市场需求的快速匹配，因此我们认为这中间需要一个频道运营商的环节，来对内容进行整合，细分和关联。 而频道运营商的动力将来源于收入驱动，这也是用户认可后给予的回报，两者形成互相促进的共赢机制和优胜劣态的激励体系。
3、象运营网站一样运营IPTV
    IPTV的优势在于内容可以是无限的，但现有EPG的不足，使用户第一眼了解到的内容数量有限。因此在IPTV具体运营和设计中，需要运用关联、推荐等手段吸引用户多驻留，多点击，多浏览。而用户价值就从这几个多中产生。
4、四化 趋势
    频道专业化，运营频道化；节目细分化，质量高清化 是IPTV未来发展的趋势

二、EPG和页面布局

     下面两个图是BESTV奥运前后的EPG版本，从其中的变化可以看出，运营商在试图给EPG页面赋予更多的内容，以吸引用户有机会接触到更多的内容，从而产生消费机会。这是EPG的发展趋势，包括华数的首页（图三）也是这样，争取在首页能罗列更多的入口。

    但如果把目光放远，我们认为未来的EPG应该是透明叠加一键呼出式的（图四）。其核心思想是为了提高用户的使用便捷和体验，让用户在观看一个节目时，可以随时很方便的了解其他内容，而不是象现在这样，如果要选择，必须要中断现有节目，重新开始，其实很多用户在浏览节目时，都带有随意性，可能浏览一番后，还是定位在原来的节目，现有的方式就给用户重新定位带来了很大的不便，尤其是看了一段时间的点播。用户便会觉得烦琐，从而对产品产生一定的不满心理。
    当然，EPG的形式要取决于终端的处理能力，现在的机顶盒大多数都还不支持，这需要一点时间，但透明叠加一键呼出应该是趋势。

细节决定成败

   同样两个图，我们来看其布局差别，就是把原来的放在页面下面的翻页键，放到了新页面的最上面。虽然只是一个小小的改动，但对于用户的体验却有天壤之别。
    左边图的用户，如果要看下页，大多数的方式是直接按向下键，按到翻页处，用户要连续无用点击近十次。使用体验相当差。
更换新页面后，用户只要浏览一下，如果没有合适的内容，只要直接下按就可以翻页，非常方便，而我们在设计页面的时候，就需要多从这些细节角度，和用户换位进行考虑。应该说，这方面的考虑是目前我们比较缺乏的。

数字电视整体转换从青岛率开先河以来，全国数字电视用户已达到约4000万户，单从用户的绝对数讲，确实是一个庞大的群体，但与全国约1.4亿有线电视用户比较，所占比例仍然不值得乐观。原因究竟在那里？仔细分析，数字化进程中的技术体系、商务模式不能不说是影响发展的重要因素。
    为了快速推进广电数字化进程，有必要对过去进行回顾总结，对现在进行认真分析，这将有利于未来发展。
过去
    回顾过去，有什么经验教训值得总结呢？要说经验，最重要一条应该是把广电数字化纳入国家信息化范畴，政府从行政资源、资费政策、税收政策等方面给预大力支持，极大促进了有线电视数字化进程。要说教训，确实值得认真梳理。
    首先，由于受当时技术发展限制，前期转换大多停留在电视节目传输模转数上，几乎没有什么增值应用，与数字化目的尚有相当距离。广电整体转换的目的是抓住数字化契机，加快增值应用系统建设，以应用促进网络双向改造，以应用吸引用户参与，以应用满足用户多样化需求，让用户在电视屏幕上享受多种信息服务和方便的应用服务，使电视真正成为家庭信息终端，使广电逐步实现由单纯电视节目传输商向全业务网络运营商的根本转型，以便从容应对和参与未来广电网与电信网、计算机网三网融合的竞争。而前期转换后大多仅仅增加了几十套电视节目，基本上没有提供什么增值应用服务，与整体转换目的之间尚有相当距离。
    其次，由于运营商对数字化和数字化后运营认识不足，在机顶盒选择上常常存在两个误区：一是过份强调“引进竞争”，同一市场往往同时选择几家机顶盒厂商供货，致使一个城市机顶盒便呈现“万国牌”混乱局面，助长了机顶盒市场的混乱；二是过份强调低成本转换，在这种思想指导下，大量性能差、配置低的产品充斥市场。这些盒子，除了看电视，其它什么也做不了。机顶盒是硬件与软件结合的网络产品，其软件需要不断升级，加载新业务需要机顶盒硬件支持。在“万国牌”的混乱局面和低性能低配置产品充斥市场的情况下，机顶盒软件升级和新业务加载完全没有可能，售后服务也失去了保障，给数字化后经营埋下无法弥补的隐患。为此，今年先后在北京和杭州召开的数字电视发展研讨会上，上海东方网络、陕西网络等众多老总发出了“机顶盒市场的混乱局面何时是了”的呼声。
    第三，机顶盒软硬件相互捆绑的传统商务模式，增加了有线电视数字化成本，提升了整体转换门栏，阻碍了整体转换的快速推进。长期以来，CAS和浏览器等增值应用软件都必须通过机顶盒厂家集成，才能作为一款产品提供给用户，于是，数字电视产业链上游软硬件提供方便以相互捆绑的技术体系形成利益共享的商务模式。在这种商务模式下，机顶盒成本则随应用软件的集成嵌入节节攀升，导致运营商转换成本升高。而转换成本的上升必然使付款周期拉长，这反过来又增加了机顶盒厂商的财务成本和风险成本，这些成本的转化必然又助推机顶盒价格上升，造成机顶盒价格节节攀升的恶性循环。因此，在机顶盒软硬件相互捆绑的商务模式下，运营商追求的低成本只能是以牺牲机顶盒性能配置和应用为代价，这让运营商处于两难境地，阻碍了整体转换的快速推进。
现在
    整体转换究竟该如何做，在北京会议和杭州会议上，众多有识之士纷纷献计献策：中间件供应厂家茁壮网络提出了要肩负统一机顶盒软件重任的口号，泰信电子提出了开放的双向软硬件分离平台和无卡CA及中间件方案，天柏也提出了撇弃智能卡CA及新型机顶盒解决办法等等。在厂商慷慨激昂的喧嚣声中，作为整体转换主体的广电网络，一定不要迷失了自

己。
    数字化的根本目的，是依托数字化优势，开展多种增值应用，以应用促发展，实现广电向全业务网络运营商的根本转型，避免在三网融合竞争中被边缘化。因此，有没有多样性的应用，应该是检验数字化是否达到目的的重要标志。
    可喜的是，随着技术进步，高性能通用机顶盒技术和多样性的数字化应用软件系统已经逐步成熟，并陆续进入市场。例如，日本三洋公司最新推出的以软硬件分离技术为基础的高性能、高配置双向通用机顶盒平台，具备承载多种增值应用软件的巨大优势，彻底解除了整体转换后顾之忧。又例如，泰信电子开发的开放式中间件系统，彻底改变了长期存在的软硬件捆绑技术模式，由运营商自己就可完成加载第三方增值应用软件系统工作，既满足了后转换时代经营需求，又可节省通过厂商集成应用软件的衍生费，大幅度降低机顶盒成本。三洋通用机顶盒平台与泰信中间件技术的有机结合，为广电实施低成本、高性能、可运营转换提供了可能，这一技术和产品一经面市便受到各地运营商的热切追捧。
未来
    未来整体转换如何推进？随着技术进步和新产品的陆续推出，下一步整体转换的做法也就非常清晰：
    首先，一定要十分关注标准，没有标准，势必继续混乱。前期由于标准缺失，运营商的投资效益低下，有一定规模和技术水平的运营商已经开始制定相关规范。全国单一网络用户最大的广西广电网络就是其中的一个，他们在总结前期转换的经验教训之后，与山东泰信合作，以机顶盒软硬件分离技术为基础，在遵循国家相关标准的前提下，开始探索适合广西广电网络公司的CA标准、浏览器/中间件标准、双向VOD点播系统标准、双向机顶盒标准等等。广西广电关注标准、关注未来，清楚表明广电运营商为摆脱束缚、掌握主动权的强烈愿望。他们的思路和做法，值得我们借鉴。
    其次，要十分关注增值业务的开发与应用，因为这是广电能否抓住数字化契机实现自身转型的基本需要。目前，网上有关增值业务的讨论已经非常多，能提供的业务也非常多，但大多为单一业务，且需要通过机顶盒厂商集成，增加业务非常困难，不少软件开发商为此也纷纷推出自己的解决方案。泰信电子与广西广电合作开发的中间件平台为解决这一难题提供方便。应用该中间件平台，任何第三方开发增值应用软件不再需要机顶盒厂商集成，由广电直接在头端通过网络传输加载即可。目前，在泰信中间件平台上，已经实现了数据广播、股票行情分析与实时交易，福利彩票购买、VOD点播、时移电视、家庭卡拉OK、电子银行、水电气费缴纳等等实用功能。泰信电子的这一开发成果，相信能为广电实现转型提供有力支持。
    第三，必需打破机顶盒市场的混乱局面。由于技术进步，高性能、高配置的通用机顶盒已纷纷面市，其性价比与过去机顶盒比较具有无与伦比的优势。例如，最近日本三洋公司推出的LC74189芯片方案机顶盒，就以其216M的CPU速度、ARM926EJS为内核、245DMIPS的运算速度、90nm的半导体工艺为特色，并配以1G-2G的FLASH，已完成与泰信中间件的集成，承载众多增值应用功能，其市场价格与当前双向机顶盒大体持平，值得关注。
    第四，降低成本也要“取之有道”。泰信电子提出的软硬件分离技术，将机顶盒软件与硬件相分离，由相关专业企业各自开发，最后在运营商处通过网络下传方式加载，有利于大幅度降低整体转换成本，为广电实现低成本转换提供支持。更为可喜的是，在软硬件分离技术体系下，CA也被当做一特殊应用，撇弃了智能卡制约，实现了网络传输加载，成本可以大幅度降低，即是一般的县级市，可以节省上千万资金。因此，软硬件分离技术

的应用和无卡CA的面市，不仅有助于提升机顶盒性能配置，解除陆续加载增值应用业务后顾之忧，更为降低整体转换成本开辟了“取之有道”途径。
    总结过去，广电整体转换喜忧参半，有成功经验，有隐患教训；展望未来，技术进步提供了更多选择，关键是明确目的，保持清醒，不被各种干扰乱了方寸。

日前，成都电信推出了针对宽带、C网、小灵通、固话的全网优惠活动，不仅让所有成都地区电信用户都能受益，而且还推出一项重头戏--新入网用户免费装宽带，且我的e家新老用户通过本活动还可以获得无线modem，还能享受到岁末上网免费、卡巴斯基杀毒软件免费使用、以及参与200台品牌笔记本的大型抽奖活动等。可以预见，要不了多久，家家户户都用无线宽带上网将成为网络生活新时尚，一个全民无线宽带上网的时代将呼之欲出！

　　免费入网

　　连环好礼涌向新客户

　　如果您还不是电信宽带用户，那么现在正是一个入网的好时机：新入网ADSL预存网费后，不但免收初装费，而且08年岁末网费全免！如果您再加入"我的e家"，好处更是数不胜数：可获得卡巴斯基09年3月31前的免费体验；预存高额档次（960元以上）的客户还能领取无线猫一台，直接享受家庭无线宽带上网的乐趣；还可参与总计为200台品牌电脑的抽奖，此活动从11月15日起每周抽取20位幸运宽带客户，赢得价值5000元的联想笔记本电脑。此活动抽奖过程经由成都市公证处公证。

　　在电信营业厅，记者见到有不少用户是来办理宽带新入网的， "我算了一下，这次电信对宽带新用户赠送的东西价值还真不少"，一位在场的杨先生直截了当的算到："一台像电信赠送的这种品质的无线modem市场价差不多要400元，卡巴斯基杀毒软件半年的使用费也要好几十元，再加上免年底前的上网费，加到一起差不多有600多元了，这还不包括有抽取价值5000元电脑的机会。如果家中又有小灵通和固话，那么通过参加这次存费活动，还可得到价值100元的话费和260元的购物券，那就更可观了。而且赠送的都不是那些可有可无的东西，都是立马用得上、甚至是我们迫切需求的产品和服务，因此很实在，很实惠……"。

　　免费升级

　　多重优惠喜煞老客户

　　对于ADSL老用户，预存网费后获得的好处同样层出不穷：预存可享受08年岁末网费全免优惠；预存任意档次网费并加入"我的e家"的客户，可使用旧Modem兑换e8无线猫一台，并享受卡巴斯基09年3月31前的免费体验；已参加"超越百万 加速梦想"的"我的e家"客户，还可用e家积分1000分和旧Modem兑换e8无线猫一台，并享受卡巴斯基09年3月31前的免费体验。

　　据了解，此次活动预存金额分为一次性到账金额和分期到账金额，一次性到账金额部分于2009年1月打入预存款，分期到账金额部分从2009年1月起分12个月划拨。预存金额分别为720元、960元、1500元和2100元四种，分为分期到账和一次性到账两种形式。

　　据成都电信相关人士介绍，随着成都地区电信宽带用户超过百万以及人们居住条件的不断改善，许多家庭都拥有PC机、笔记本、甚至掌上电脑等多种接入终端，而有线宽带接入在很大程度上限制了上网的自由。因此，此次活动一方面通过存费送费回馈广大用户、进一步降低人们的网费支出，另一方面通过免费领取无线modem来促成家庭无线宽带上网的普及，同时也为未来电信C网手机在家登陆宽带互联网，实现手机、宽带网、固话网的多网融合。

　　免费体验

　　宽带星天地开启新视界

　　现在谁还租碟子看？电影院票好贵？！随着宽带电视的兴起，如今的电视也有了新的看法，不是等节目，而是自己点播，想看啥就看啥，"我的节目我做主"！同时上网看电视两不误，一家人各有各的看法--这就是中国电信成都分公司近期推出的"宽带星天地"业务，为我们开启了视听时尚生活的"星际之门"。

　　这次成都的宽带星天地存费送礼可谓是实惠多多，客户只需预存半年使用费180元，不但可以免费观看3个月的宽带电视，还能得到宽带星天地终端一台。“这哈子我们家的老父老母要爽呆了，可以痛痛快快地点自己想看的连续剧，再也不用忍受插播广告的折磨了。呵呵！就连儿子的网上学习也处于大家的监控之中……”刚办完该业务的刘女士十分感慨对记者说。

　　无线宽带

　　优惠套餐畅游互联网

　　众所周之，在目前国内的移动通信网络中，C网除了拥有绿色环保、保密性强等"先天"技术优势外，其数据传输速率快、稳定性高也是为大家所公认的。据了解，目前的CDMA1X网络可提供高达153.6kbps的数据传输速度，还可随时随地高速接入互联网，自动实现全国漫游。

　　而此次电信特意为不同使用习惯的无线宽带用户推出了3种优惠套餐，即无线宽带本地畅游套餐：960元/年（按80元/月扣费），每月本地200小时+省内漫游20小时使用时长，完全可满足有大量无线上网需求的用户，而20小时的省内漫游也保证了在省内出差时的上网之需；无线宽带全国畅游套餐：100元/月，每月包60小时国内使用时长，该套餐几乎是为"空中飞人"的商务人士量身定制；无线宽带省内畅游套餐：100元/月，每月包80小时省内+10小时省际漫游使用时长，该套餐则非常适合经常在省内出差的商务人士。而且即使超出了各套餐的使用时长，每分钟也仅0.10元。

　　■链接

　　133、153语音用户

　　入网最高赠送300元

　　据了解，从即日起，凡成都地区（含郊县）新入网CDMA的客户入网即可获赠最高300元话费。赠送话费从您入网次月开始，分12个月等额划拨，可抵扣除套餐月基本费、国际长途、国际漫游和SP费用外的通信费用。新入网客户只需到成都地区各中国电信营业厅即可办理。

　　小灵通 存100送100 凡2008年8月1日前入网的小灵通客户，预存50元，送50元；月划拨金额5元；预存100元，送100元，月划拨金额10元。赠送话费自受理当日起至12月31日有效；预存话费自2009年1月1日起生效，按10个月等额摊分。

　　固话 存费就送购物券 成都地区住宅电话（含智能农话）客户，预存话费100元、200元、400元和600元，可分别获赠红旗超市购物券30元、70元、160元和260元。购物券自本次活动受理成功当日起至2009年12月31日有效。

　　巨星唱响天翼电信下注移动互联手机 11月28日，中国电信“天翼·爱音乐魅力之夜”演唱会将奏响蓉城。在孙楠、张靓颖、陶喆等超人气艺人的联袂演绎下，中国电信全新的移动业务品牌“天翼”及全新互联网手机将全新亮相。

　　11月1日至11月20日期间，中国电信天翼及“我的e家”、小灵通、爱音乐、七彩铃音等用户，可以通过办理业务抽奖、积分兑换、活动抢票获取演唱会门票。

　　据了解，活动期间，凡办理“我的e家”尊享e8套餐客户均可参与门票抽奖；中国电信133、153及小灵通用户发送短信A到1062998802，也能参与门票抽奖；小灵通用户还可以通过发送短信DT到118100订购演唱会铃音盒，参与门票抽奖。

半年卡为7个月/620元，年卡为13个月/1100元。而其相配套的无线宽带业务终端价格将会在200-600元之间。

　　11月21日消息，接手联通C网之后的中国电信一直在酝酿各类优惠活动，据悉，中电信北京公司近期将在北京推出CDMA+Wi-Fi的无线宽带优惠套餐。

　　该套餐将分为半年卡和年卡两种，半年卡为7个月/620元，年卡为13个月/1100元。而其相配套的无线宽带业务终端价格将会在200-600元之间。

　　值得注意的是，该业务支持Wi-Fi，所以在中国电信Wi-Fi网络覆盖范围内，可以使用Wi-Fi上网，速度将超过CDMA。

　　另据了解，在湖北、上海、江苏等地区，中国电信也将陆续推出CDMA无线宽带上网的新资费政策，但各地的资费标准有所不同。

在我们这个时代，最不缺乏的就是“热点”。然而在寒来暑往、斗转星移间，蓦然回首，一串脚印留下的是往日光荣的记忆；在此起彼伏、冷热轮换中，展望前程。呈现在面前的。依然是满天彩霞，重重关山。

  我们年年找热点。说热点。年年的热点也都给我们带来惊喜，带来憧憬，也给我们提出问题，对我们进行鞭策，让我们承受压力。我们看到，SaaS已忘却ASP网络泡沫的梦魔。正在浴火重生；我们也看到UGC如燎原星火．正在惊醒垄断者的迷梦，改地换天；我们感觉到了SNS火爆的人气；也能听见WiMAX进攻的呐喊：我们对IPTV充满期待，也对行业壁垒的坚冰叹息；我们对手机电规满怀喜悦，也对山头林立的局面扼腕……

   谈热点，评热点。我们感到了科技的提升，我们听见了融合的脚步，我们看见了竞争的硝烟。

   热点是音符，热点是鼓点。亿万行业大军在波澜壮阔的大进军中．将迎来又一个崭新的明天。

手机电视：标准亟待统一

   手机电视是利用手机终端看电视的业务，融合了移动通信和广播电视的特征，随着移动通信网向高速网络演进，手机电视率先以流媒体的形式出现，欧美及亚太地区几乎所有的主流移动运营商都开展了流媒体手机电视业务。为了解决移动网络在承载手机电视业务时所面临的容量、传输质量等问题，运营商开始广泛关注利用广播网实现的手机电视技术。

   2007年是手机电视快速发展的一年，手机电视的发展热点从移动运营商的流媒体业务向由移动运营商和广播公司合作的广播方式手机电视转变，全球主要的移动运营商都以各种形式介入到广播网手机电视的运营之中，并且随着MediaFLO于2007年一季度在美国实现商用，全球主流手机电视标准已全部实现商用化。由于我国电信和广电分业管理，手机电视技术林立．以及国家标准尚未确定等问题的存在，我国广播方式的手机电视市场还没有正式启动，滞后于全球手机电视业的发展，但是我国相关产业参与者都在积极推动手机电视的发展。
2008年全球手机电视市场将继续稳步推进。我国曾一度搁置的手机电视国标遴选重新开始，而广电总局也宣称计划在2008年开始商用CMMB，以服务于2008奥运会，手机电视产业也将在我国正式启动。

点评：手机电视是曾经让人们“眼前一亮”的业务，现在无疑依然是移动运营商寄予厚望的未来明星和“钱仓”。移动网络为手机电视服务提供了完美的运行架构，随着网络技术的升级。服务质量将会逐渐臻于完美。但目前标准众多、山头林立、行业之间缺乏合作的现实阻碍了手机电视的发展。手机电视未来注定成为热点，不仅是因为它本身具有的魅力，更主要的是人们对行业之间和网络之间成功合作的期盼。

WiMAX：崭露头角

WiMAX近年来快速发展，一直是通信领域关注的焦点。2007年10月19日在瑞士13内瓦举行的无线通信全体会议上，WiMAX正式成为ITU移动无线标准。WiMAX成为3G阵营的新成员，标志着WiMAX将不再把自己定位于补充技术，而是直接与其它3G技术进行竞争，向主流移动通信技术的目标迈进，这必将改变3G阵营的现有竞争格局，尤其对TD-SCDMA将形成竞争压力。

为了保持技术上的先进性，进一步提高802．16标准的性能，IEEE 802．16工作组决定成立802.16m工作组，目标是形成一个具有竞争性和突破性的宽带无线接入技术，符合ITU-R IMT-Advanced中对4G技术的要求，同时保持与现有移动WiMAX标准的互用性。

WiMAX运营市场刚刚起步，截至2007年第三季度，WiMAX用户数接近137万，比2006年同期增长了50％，美国、澳大利亚和韩国是WiMAX用户最多的国家。由于移动WiMAX设备认证还未启动，WiMAX设备市场仍不成熟，目前运营商大部分采用的是固定WiMAX设备，只有少部分运营商使用的是移动WiMAX设备，但都是未经WiMAX论坛认证过的pre-WiMAX设备。

现阶段与3G增强型相比，WiMAX在技术、产业环境、政策环境、市场环境方面差距仍然较大。不过，WiMAX产业支持方面已经吸引了大量设备商和Tr制造商，市场准入方面也比3G增强型更为宽松。WiMAX正式成为3G标准之后，频率资源的问题有望得以解决，管制环境将对WiMAX变得更为有利。很多国家已宣布将在未来一年内发放WiMAX频率许可证，预计2008年WiMAX许可证的发放将出现一个高峰。同时，WiMAX的产业链成熟度和商用化程度正在快速提高，随着终端种类的丰富，用户需求也将上升，这些指标的提升将拉近WiMAX与3G增强型技术的差距，形成快速发展势头。

点评：作为一项原本是固定无线接入的辅助技术．WiMAX在短时间内上演了一场令人眼花缭乱的嬗变：从固定到移动，从成功跻身3G阵营，到瞄准4G的更远大目标。WiMAX的成功推进，向世人展示了市场强大角色携手走向历史舞台所具有的力量。但未来的戏怎么唱，似乎才是人们最为关注的。

IPTV：仍关山重重

IPTV是利用IP技术，通过宽带网络提供的一类视频业务。电信运营商期望通过提供包括IPTV在内的融合性业务实施战略转型，以应对日益激烈的市场竞争。2007年全球IPTV市场发展继续升温，高清IPTV已经成为领先运营商的发展重点，IPTV正在成长为电信运营商的战略性业务。我国IPTV市场也在继续扩张，但总体来看。由于诸多问题的存在，IPTV在我国还处于市场起步期，业务普及率较低。

随着全球三网融合的发展，电信运营商发展IPTV的管制障碍也将得以消除；技术发展已经相对成熟，使得运营商开展IPTV的成本下降到可大范围部署的程度；从用户需求的角度来看，ITPV是满足用户对视频业务互动性需求及实现视频业务个性化服务的最佳途径。因此，预计2008年全球IPTV市场将进入快速发展阶段，利用电视机为终端利用IPTV平台来提供宽带增值和话音业务的方式将成为IPTV发展的一大业务趋势。我国在IPTV技术研发和应用上，获得了重大进展，且IPTV的管制环境也在趋于好转，我国IPTV发展将在全球市场中占据重要的地位。

点评：IPTV是融合的产物。顺应了融合的大潮：IPTV扩大了电视的功能，提升了网络的应用。丰富了人们的享受。但IPTV却像一匹被套上笼头的骏马，咆哮嘶鸣，却难以施展千里雄风。人们关注它，关心它，为它呼喊。为它助威，着实是希望它能撒开四蹄。冲破行业壁垒人为的羁绊，闯出一片新天地来。

家庭网络：融合的前导

电信、家电和IT等多个行业都提出了家庭网络(Home Networking)的概念，但不同行业对其理解却不完全一样。从广义来讲，家庭网络是在有限范围(家庭、办公室等)内通过有线或无线方式将多个设备连接起来而形成的网络，更方便地为用户提供丰富的业务与应用。电信行业对家庭网络的理解侧重于“基于电信网，互联网，面向家庭用户提供话音、数据、视频等多种业务”，强调通过家庭网关将公共网络功能和应用延伸到家庭。

为了顺应行业环境的变化。发展融合性业务，包括英国电信、法国电信、德国电信、Verizon、韩国电信等顶级运营商在内的许多传统电信运营商都推出了家庭网络服务和融合型终端“家庭网关”，并以此为基础为用户提供Triple play或Multiplay业务。中国电信和中国网通也推出了各自的家庭网关产品和家庭网络服务，虽然目前只提供简单的捆绑业务，但提供各种新业务和融合业务也是未来必然的选择。

由于家庭网络是公众电信网延伸到家庭的部分，是多业务运营和管理的基础，对运营商推广新业务具有非常重要的意义。家庭网络还可以使宽带接入和宽带增值业务互相促进、共同发展，因此是电信运营商未来的发展重点。2008年，随着光纤接入的推进，以及IPTV、VoIP、FMC等宽带增值业务的蓬勃发展，家庭网络服务市场将进入快速成长期。根据Ovum的预测，到2010年，家庭数据网络市场规模将超过2亿个。

点评：家庭是社会的细胞。家庭网络作为通信网的末梢，各种融合服务在这里开始——培育、萌芽，也在这里终结——开花、结果。家庭网络跨越技术，跨越行业，跨越服务，其巨大的包客性，在为人们的生活增色添彩的同时，也在为未来网络的大融合积聚着能量。

移动支付：打造多赢模式

移动支付(Mobile Payment)是指交易双方通过移动设备完成商业交易的方式。移动支付所使用的移动终端可以是手机、PDA、移动PC等。移动支付方便了一般交易和小额支付，但也有一些制约其发展的因素，如移动运营商和金融机构合作的缺乏、安全问题的存在，以及尚无统一的行业标准等。

2006年，随着近距移动支付(NFC方式)在更多国家的开展，该业务在全球的发展已渐有起色。为使NFC移动支付能够在全球范围内得到推广，CSM协会于2007年2月宣布计划制定一个在不同设备提供商和金融机构之间实现互操作的全球统一NFC移动支付标准。2007年，中国移动在厦门、湖南和重庆等地实验近距离移动支付业务，试点领域主要集中在公共交通、连锁超市等。

近距离移动支付摆脱了用户对“非面对面”支付的信任困扰，更符合我国用户的支付习惯，将成为未来我国移动支付的主流实现方式。2008年，我国移动运营商推出的近距离移动支付业务实现方式仍以双界面SIM卡为主，此种技术实现方案不仅投入成本少，而且移动运营商拥有控制权。

中国人民银行计划颁布的《支付清算组织管理办法》将对非金融机构性质的支付服务商从事支付结算业务活动进行规范管理和风险控制。如果该办法2008年正式出台，像中国移动这样的电信运营商将可能获得支付清算业务运营资格，为其提供移动支付业务扫清金融政策限制，对移动支付的发展将产生实质性的推动。(宋颖)

点评：移动支付和其它电子支付方式比较，其最大的诱人之处是随时随地。它摆脱了线缆，摆脱了柜台，摆脱了面对面的传统。其方便性、随意性、私密性无疑是革命性的。人们可能会去关注移动运营商和银行双赢模式的打造，而钱袋子的安全恐怕还是让消费者最为提心吊胆一件事。

SaaS：巨大节支潜能

盘桓蓄势多年，最近突然走俏的SaaS被称为“软件即服务”，也叫“软件服务化”，与上世纪末曾一度令人耳目一新、之后随着网络泡沫破灭而销声匿迹的ASP有着某种继承和血缘关系，同“0n-demand software”、“hostedsoftware”等也多具相似之处，是一种通过Internet提供软件的模式。软件提供商或SaaS运营商将应用软件统一部署在自己的服务器上，客户可以根据自己实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务。SaaS彻底改变了软件的提供、购买、支付和应用方式，不论是对软件提供商、SaaS运营商还是客户，都呈现出一个值得期待的美好前景。

同ASP当年所处的背景相比，SaaS具有完全不同的发展条件和有利因素，如互联网环境的巨大提升和变化、基于互联网服务的大趋势的推动、主流舆论的声援、越来越多软件服务商的参与、Salesforce等一些服务商的成功示范、广大企业特别是中小企业客户对信息化的需求和面临的IT费用的压力，以及某些支持性技术的成功开发等。在中国国内，除了一些国外公司对其成功经验进行复制推广外，许多本土服务商也在积极谋划开疆拓土的宏图大略。中国电信、中国网通、中国移动等基础电信运营商，也充分利用自己基础设施和客户资源的强大优势，将SaaS纳入企业信息化的战略框架内。SaaS不是单打独斗，而是走向基于互联网自动化服务大潮流的一部分。从现在来看，刚刚热起来的SaaS还有许多问题需要解决，在未来必将得到持续关注，也有望获得突破性进展。

点评：SaaS的鼓吹者最愿意向企业说的两个字是“节支”。而目前企业最担心的是一旦被拴上saas的战车，会不会成为其砧板上的肉。软件服务提供商和Sacs运营商在谋划宏图大略之时。时刻想着企业的担心，恐怕是其走向成功的重要一环。

UGC：重塑新媒体时代

UGC即“用户原创内容”，其概念最早起源于互联网领域，即用户将自己DIY的内容通过互联网平台进行展示或者提供给其他用户。UGC是伴随着以提倡个性化为主要特点的Web2．0的概念兴起的，并不是某一种具体的业务，而是一种用户使用互联网的新方式，由原来的以下载为主变成下载和上传并重。YouTube、MySpace等网站都可以看作是UGC的成功案例，社区网络、视频分享、博客和播客等，都是UGC的主要应用形式。

UGC类业务在移动网络和手机上的应用，将是今后UGC业务发展的重点。目前移动UGC的业务形式主要为移动社区网络和移动视频共享，其中移动社区网络已经在韩国、欧美市场形成规模。在互联网上，UGC的内容大多是免费提供和分享的，而在移动网络上，制作内容的用户可以赚钱。移动运营商可以向下载这些内容的用户收费，所获得的收人将在移动运营商、内容提供者以及平台提供商(如果有的话，如MySpaee)之间进行分成。

点评：网络为人们开辟了巨大的活动空间，当人们在一块属于自己的天地里，尽情地说，尽情地唱，尽情地展示之时，感觉到的可能只是欢快和愉悦。然而，当一个庞大的群体进行交流甚至交易时，就会形成巨大竹能量。法律法规的到住和合理恰当的管理，恐怕是保护其健康发展的必要举措。

企业信息化：助力企业走强

随着信息技术、网络技术和通信技术的发展，人类已全面进入信息社会。信息技术对企业发展的作用日益重要，为了提高我国企业的竞争力，企业信息化建设已势在必行。

目前针对企业信息化开展的服务涵盖了企业运作的整个流程，包括生产流程信息化、企业管理信息化，以及企业运营信息化等多个方面的服务。从信息化的实现过程来看，企业信息化服务涉及到软件、硬件和服务支持及咨询等多方面的内容。

   我国中小企业超过4000万家，信息化普及率不到10％，对于我国欠发达中西部地区来说信息化更是普遍欠缺。

   从当前来看，中小企业对信息化的理解日益深刻，对相关管理软件的采购和办公自动化系统建设的力度逐步加强，对信息化咨询需求也有了很大的提升；为了适应更多中小型企业的需要，许多软件开发商也都加大了对信息化管理软件的模块化和IP化力度；传统软件商和设备商，如IBM、微软、惠普和思科等，也加大了对我国企业信息化服务领域的投入。

预计2008年间，随着SaaS的发展，企业信息化所需的管理软件的价格将有望降低；集成计算机、网络设备以及相关管理软件的整体打包服务将出现；随着我国3G网络的开通，更多的企业信息化服务将有望移植到无线网络之上开展。

点评：企业信息化无疑应是整个社会信息化的前导。企业凝缩了巨大的经济能量，企业是整个经济社会的基础。企业信息化，才能参与竞争，跟上发展，不断提升。企业信息化不仅仅是一个市场，一种利益，更是一种责任。

社交网站：自由火爆

从2005年至今，我国SNS社交网站数目以及注册用户数成规模性增长态势。从SNS社交网站面向的不同用户，可以将我国SNS网站分成四大类：娱乐型、商务型、校园型以及综合型。据统计，目前我国大型SNS社交网站数量在100家左右。不论是何种类别的SNS网站，均提供博客、视频、相片、站内邮件以及其他互联网增值服务。

以校内网为例，截至2007年11月，校内网已拥有2200所大学、600多所海外大学、500家公司和80所高中，超过l800万的在校大学生用户，日PV流量超过2．5亿，日登陆人次980万。SNS社交网站通过短短两年时间的发展已经超过一些国内的传统社区网站。

随着Myspace、Faeebook等国际知名网站相继进入中国，2008年我国社交网站市场竞争将更加激烈；各大社交网站在抢夺和巩固市场的同时，一些较小的社交网站将会被市场淘汰；SNS社交网站市场竞争格局将会更加激烈，市场集中度有提高的趋向。

SNS社交网站将融合众多新兴互联网应用，构建更好的用户体验，有望提升整个产业的发展。目前一些SNS社交网站均开通了WAP交友，未来可能包括短信“位置交友”以及基于WAP应用的SNS社区等。未来这些应用的成熟将无疑带来更方便便捷的交友体验，从而提升整个产业快速发展。

点评：SNS火爆异常，以校内网为例，像一股旋风，席卷了大中小学数以万计的狂热学子。网络经营者就一个目的：赚钱；学生们趋之若骛为时是什么?当我们看到，肩负沉重学习任务的学生们花了高额网费，熬了半夜，仅是为了传递一个无聊笑话时．不能不为之担心。给人们什么样的空间。给人们什么体验，这也许是监管者、网络经营者和全社会应该思考的问题。

新型终端：融合切入点

全球移动终端技术本身2007年并无太多突破性进展，终端性能如存储量和显示能力(色彩等)稳步前行，但电池上依然未获突破，期待已久的燃料电池仍未进入市场。然而技术稳步发展的终端市场并不平静，年中的iPhone和年底的kindle、Android给2007年终端产业增加了一抹亮色。

融合是大势所趋，而最能体现融合趋势的正是终端，iPhone、Android、kindle等的出现正是终端产业发展趋势的体现。通信行业距离用户最近的无疑是终端。而在本行业拥有极强用户控制力的Google、苹果、亚马逊等不约而同的选择了终端作为自身进入通信行业的切入点，正是首先着眼于用户控制的考虑。

因此，2007年终端技术上的平淡并不能掩饰通信终端产业深层次变化，在iPhone的推动下，沿袭多年的运营商对产业的绝对控制已经动摇。展望2008年，终端产业的变化势必对整个通信行业产生深远的影响。

点评：控制了用户，就拥有了市场；控制了一群时尚、激进的用户群，无疑就抓住了市场的茏头。通过推出离用户最近的融合型终端，IT运营商和网络运营商积极切入通信市场，灵便、讨巧。通信市场在各路军马的冲杀下，更大?更广?还是在悄悄改变着色彩?

【编者按】全国整转已经没有悬念，但真的没有问题了吗？其实，整转不是目的，整转后的可持续性运营才是成功！所以，整体转换在进入中盘之后，越来越多的有线网络运营商已经意识到这一点，并以此制订新的发展战略。

　　体制和运营机制是发展战略的核心，也是亟待创新的要处。目前，各地的体制或机制创新大致有二——其一，在省一级层面，通过省网整合实现规模经营，带来规模效应，并为大手笔的资本运作奠定基础；其二，在地市一级的层面，产业资本的进入与管理经验的引进，为有线网络运营商带来不一样的整体转换、不一样的“后整转”思维；同时，亦为产业界的发展提供了更多的试验田和好契机！

　　从本期开始，“数字电视全国时间系列报道”将关注重点转向上述两个体制创新。毋庸讳言，改革与创新是艰难的，尤其在启动伊始，更是“摸着石头过河”。从这个意义上说，齐齐哈尔有线数字电视的运营机制创新，虽然具有很强的个性特征，不易被简单拷贝；但其所凸显的创新意识和改革魄力，则足为同仁堪鉴！

　　2008 年，中国改革开放30 周年，广电创新改革恰逢其时！

· 整转素描·

100 天完成一个城市整体转换

　　“现在看整转效果非常不错，”齐齐哈尔广电局局长王涛告诉《中国数字电视》记者，“齐齐哈尔共辖七区九县，其中北三区人口一百多万，南四区40 余万。4 月1 日～ 6 月30 日，北三区的整转工作结束；南四区4 万户的整转将于11月初基本完成；11 月中旬，当地铁路专网的整转也将开始。”

　　按照齐齐哈尔广电局的规划，今年底前完成中心城区全部有线电视用户的整转工作。

　　齐齐哈尔，黑龙江省第二大城市，建国后因重工业基地和扎龙湿地自然保护区闻名，又因是丹顶
鹤的主要栖息地而得名“鹤城”。齐齐哈尔，名称最初源自达斡尔语，其意为“边疆”或“天然牧场”。

　　齐齐哈尔的冬天严寒漫长，1 月平均温度只有－ 25.7℃。“地理气候条件对文化生活的影响很大，与南方大部分地区相比，我们这儿的老百姓对电视娱乐的依赖程度更高，如果整体转换搞不好，引发的当地社会震动也会更大，”王涛告诉《中国数字电视》记者，“所以在整转前，我们仔细考察了诸多兄弟省市后，发现了两个关键问题。”

关键问题之一，是国家主管部门的建议指令多、刚性指令少。“实际上，除了增加频道、信号清晰、增值服务等功能性宣传外，广电一定要向老百姓讲清楚，数字化是国家的大政方针，是必须要做的！且关闭模拟信号有明确的时间表，广电作为执行部门应在宣传中避免二义性，明确告知用户，”王涛说，“这样后续整转的解释工作就会好做得多，亦能争取到地方党委、政
府的大力支持。”

关键问题之二，是对用户的细分和细致服务。“中间阶层的用户其实最豁达，低保人群和领导干部更关注整体转换，”齐齐哈尔数字电视传媒有限责任公司总经理叶欣说，“因为中间阶层的用户对有线的价格不敏感，且在文娱生活上有更多选择，低保人群正好相反；领导干部则
关注这一社会工程是否顺利推进、是否顺应民心。”
所以，在齐齐哈尔，“低保户是第一批看上数字电视的，”王涛告诉《中国数字电视》记者，“并且，我们对6000 多个符合条件的经济困难户承诺收视费不上涨。”

　　“整转开始后，在当地的物价局、消协、信访等部门，我们都派专人全天值班，”叶欣告诉《中国数字电视》记者，“专门及时受理用户投诉，而非坐等公共部门将投诉转发到数字电视公司。不过做完之后回头看，大多数提意见的用户主要对国家有关政策不了解，我们结合市政府的文件，与用户进行深入沟通，绝大多数用户对此非常满意。”

　　由于前期准备工作充分，齐齐哈尔有线整转进行得很顺利，100 天之内，主城区的整转工作就全部完成。

　　“碾子山区共有2 万用户，每天要转900 户，一些用户甚至晚上2、3 点就去排号。东北的4月天寒地冻，看到那么多人尤其是老人站在雪地里等待整转的情景，实在太让人感动了，”叶欣说，“为此，我们专门加配了一支应急小分队，加快发放机顶盒的速度，还买了很多小板凳提供给现场的用户。”

　　整转后，齐齐哈尔的有线数字电视频道增加到60 套，并免费提供了30 套付费电视节目，收视费调整为24 元。作为地处东北的中型重工业城市，齐齐哈尔人均收入远低于发达地区，整转进展如此顺利，当地广电局的刚性政策宣传和数字电视公司的细腻执行显然功不可没。

　　还有更具意义的一点，齐齐哈尔的整转是广电与外部资本合作的成果。

· 合作故事·

“外来户”

　　叶欣是齐齐哈尔的“外来户”。
　　一张名片，是齐齐哈尔数字电视传媒有限责任公司的总经理；另一张名片，是同洲视讯投资与项目管理中心副总监——这是叶欣的两个身份。

　　2007 年3 月15 日， 齐齐哈尔数字电视传媒有限责任公司正式成立，注册资金2000 万元，当地广电占51%、同洲视讯占49%，双方约定合作运营、增量分成、财务透明，合作期为18 年。作为同洲的代表，叶欣正式“落户”齐齐哈尔，并担任合资公司总经理职务。

　　有意思的是，现任齐齐哈尔广电局党委书记兼局长，并兼任电视台/ 广播电台台长、网络中心主任的王涛，对于广电来说也是个“外来户”。在调任广电之前，已担
任了5 年的市信息产业局局长职务。

　　“信息产业和电信运营，我都比较熟悉，”王涛笑着说，“后来根据组织安排调到广电，业务和环境都不一样，也是从头开始学习。”

　　这确实有些“不一样”，因为广电行业的约定俗成，往往是来自宣传口的干部担任广电局局长。显然，齐齐哈尔市委、市政府对数字化时代的广电产业化发展，也给予了较高期望。

　　履新广电局长一年后，王涛曾针对广电发展规划和人才储备问题向市委领导汇报了自己的想法。“我提出，广电对人才的要求很高，应该是三方面能力的集成体，”

　　王涛告诉《中国数字电视》记者，“第一是讲政治；第二是懂技术和管理；第三是熟悉产业和运营。”

　　这是因为，“首先，广电是党委、政府的核心宣传阵地；同时又是一个技术性很强的行业部门，尤其是在数字化时代；第三，广电的发展绕不开产业属性，离不开可持续运营。”

　　传统上，广电的干部以宣传口居多，技术干部其次，产业和运营的干部较为缺乏，“这是一个不可回避的现实，”王涛坦承，“我们齐齐哈尔的广电班子中，外部引进的干部还只有我1 个人，其他同志基本上都是老广电。”

　　所以，“在数字电视全面启动之后，在产业属性较强的运营部分，我们需要解放思想，积极从行业外引进资源、引进人才。”王涛认为，“因为从中国改革30年的发展历程看，行业内部不适应产业发展的阻碍，仅仅靠内生型的调整、改革和自省，进展速度会很慢。”

　　“这不仅是我的认识，”王涛笑着说，“实际上与同洲视讯的合资合作项目，在我到任之前双方就已经开始接触了。我更强调的是，引入外部合作伙伴并不单纯为了投资，最重要的是通过这一过程，解决有线网络产业化的思路和模式，带来新鲜的动力和方法，培育出广电自己的市场化团队和产业意识。”

　　作为齐齐哈尔广电部门的一把手，王涛虽然兼任众多职务，但他给自己布置的重要工作是“做好全局规划”。“如果广电自己没有明确的全局规划，通过外力展开改革、引入资源推动发展的任务就没有方向的保障。”王涛说。

　　以有线电视为例，在与同洲视讯商谈合作的过程中，王涛率队在省内及全国各地展开调研，“绝不能做井底之蛙，自己和自己比没什么意义，因为随着社会人口自然增长，有线用户数量总会缓慢增加；我们必须横向比，围绕地区GDP、中心城市人口及网络收入等指标，制订齐齐哈尔有线未来几年的发展规划，要
充满活力！”

　　回头看叶欣，当过公务员，后来到清华，一边做产业研究、一边负责清华系投资公司的运作。在此期间，“我对国内很多地方的有线网络做过深入研究，”叶欣说，“后来进入同洲，负责投资项目的谈判与管理工作。”

　　叶欣进入同洲的时间，恰恰是同洲上市后酝酿转型的时刻。“缘起很简单，因为全国有线条块分割的现状，使机顶盒制造商都做的很苦，不但要与多家前端厂商进行软硬件适配，还要面对基础网络不佳、业务支撑平台缺失、内容资源匮乏的广电运营瓶颈，没办法推进高端机顶盒，更不要奢谈增值服务，”叶欣说，“所以，端到端成为今天机顶盒企业的热门名词，从前端、BOSS、VOD、内容到机顶盒，垂直的技术体系能够带来横向的业务推进，也能帮助企业实现从制造商向服务商的转型，不仅仅靠硬件的一次销售，而是通过持续运营来分享数字电视的成长收益。”

　　有资金、有技术而且又懂广电，是齐齐哈尔广电局长王涛对合作伙伴的要求，同洲是其中之一。“我向同洲明确提出，要将研究数字电视行业共同发展规律的经验和成果，有效移植到齐齐哈尔来，这样的合作运营对双方才都有意义。”

　　显然，从理论上来说，这是一个相当不错的设计。但翻开历史，外部资本进入广电其实已经有过几波，角色和形式也多种多样。比如青鸟、中信的股权投资模式，中国有线最初的“三网融合”设计，等等不一而足。但是，这些合资合作都在运营的具体过程中，遭遇诸多强大的阻力，失败的案例比比皆是。

　　在齐齐哈尔，又会是什么情况？

“你是不是得罪了什么人呀？”

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　　一位从事同样工作的朋友，听说叶欣被同洲派驻齐齐哈尔，第一反应有些夸张：“你刚来没多久就得罪领导啦？合资公司的外派干部可是个‘杀人不见血’的岗位呀！”

　　虽是戏言，但令叶欣也倒吸一口凉气。

　　“现在大家都是很好的朋友，工作已经完全上了轨道，大家无话不谈”，叶欣这样描述自己的工作氛围，“有一位当地的老广电前阵子跟我说，你来的时候，不少人在等着看你的笑话，觉得肯定呆不长，做不成啥事。”这样的顾虑是自然的，因为广电作为一个“圈子感”很强的部门，“外来户”肯定有一个被认知、被接受的过程。“对我来说，合资公司的运营成败是关键，达到这一目标，就要把工作目标和定位不同的班子融合在一起。”叶欣说，“这才像一个企业，一个真正市场化的团队。”

　　严格意义上的“董事会领导下的总经理负责制”，对于广电行业与外部资本的合资公司来说，是一个发展方向，但还不算是现实。所以，对于叶欣来说，通过密集的沟通，建立整个公司班子的相互信任与理解，是合作开展业务的基础。

　　“大家都敞开心扉沟通，从合资公司的利益考量工作，工作中的具体问题就会得到解决，”叶欣说，“作为一把手，我不会自己拍板单独决定一件事，一定要争取到公司班子的广泛支持，这样才能和谐推进，这就是实事求是。”

　　不过，在合资公司正式展开运营之后，叶欣发现，“中高层干部其实都是一股劲想把公司的业绩搞好，把数字电视的整体转换做好，况且还有广电方面领导的鼎力支持。”

　　不过对于基层员工，叶欣还是颇费了一番脑筋。“他们有些还是事业编制，收入与职业升迁还没有实现公司化管理，如何调动他们的积极性很关键，不过我原来做过公务员，这方面还算有经验，”叶欣笑着说。

　　另外，进入数字电视时代之后，广电对技术人才的需求和缺口都很大，尤其是中高层经理人。“不懂技术，就可能被技术人员的个人意见所左右，造成决策偏移，影响商业模式的规划和业务开展，”叶欣说，“所以我在进入同洲之后，恶补了一年的‘技术经’，虽然比不上专业人员，但对基本框架和估算已能做到心里有数，这一点对日常管理中的协调、决策很有帮助。”

　　作为同洲的驻地外派总经理，来自大本营的压力也是个现实问题。

　　典型者如招标采购。同洲目前的产品线很长，有些部门就认为，既然“我们在齐齐哈尔成立了合资公司，那采购时就应该优先选择同洲的产品。”

　　“作为合资公司的高级职业经理人，合资公司的利益最大化是我必须负的责任，”叶欣坦承，“所以每次采购软硬设备，都采取公开招标的方式，谁的性价比最高，就用谁！”

　　这种矛盾由来已久。在IT 行业，当年郭士纳入主IBM， 提出服务是未来的主业，并成立IGS（IBM 全球服务） 部门之后，亦曾遭遇同样的诘问——“为什么在为客户做解决方案服务时，不选用IBM 的服务器和电脑？”

　　更关键的是，这个矛盾直接牵扯着利益，“一旦处理不好，双方合作的信任基础将荡然无存，”叶欣说，“其实在国内广电业，有的地方就是因为此种问题造成合资公司运营滞缓。”

　　怎么办？

化解不可避免的矛盾

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　　“不同利益主体之间的合作，一定会产生矛盾，”作为广电局长和合资公司董事长，王涛对此抱有清醒的认识，“关键就是解决好钱和人的问题。”

　　“不少地方都是通过开会解决矛盾，但是合资公司班子的信任与团结往往在争执乃至争吵中被瓦解，”王涛说，“既然董事会最重要的职责是为企业发展制订规划、保驾护航，那么就应该在既定的规划之下，赋予执行团队真正的具体运营权力。”

　　再者，“按照市场规律，还有法律程序，双方都必须严格、认真履行签署的合资合作协议，这是一份双方都认可并负责的法律文件，必须依法办事，”王涛认为，“协议中也规定了运营班子的权限。”

　　从这一原则出发，齐齐哈尔广电局在设备的招标采购上充分信任以叶欣为首的经理班子，而叶欣也秉承“公开招标、性价最优”的原则办事，最后的结果令双方皆大欢喜。

　　回顾这一过程，王涛还有另外一层见解，“双方合作时，需要换位思考，在同洲方面考虑，他们希望5 年左右时间收回投资成本，广电在这期间也有收益，并且主要是净收益，”王涛分析道，“如果同洲在前几年的收益符合其投资预期，那么就会加大投资，齐齐哈尔的有线网络也会进一步做大做强！”

　　“广电网络运营需要有长久的发展，一定要从战略上考量，而非计较一时得失，”王涛认为。
　　回过头来，叶欣审视自己在齐齐哈尔的工作历程，感到“来对了地方！”

　　“当时在同洲内部竞聘外派总经理，但符合懂广电、懂技术、懂管理和运营的人太少，最后领导点我的将——你先去顶一阵吧，”叶欣对《中国数字电视》记者笑言，“但我当时真是没底。”

　　没底的直接原因，是叶欣在投资与项目管理中心一年半的工作经历——中心成立的头18个月，叶欣和同事们几乎走遍了全国各地的有线网络公司，才设计出初步的投资方案、协议模板和进度流程控制方式，“各地有线的情况实在是千差万别，同事们的第一反应几乎都是，（投资运营的）风险太大了……”

· 行业之路·

　　考察“合资与合作”的课题，不妨将眼光放得更广些，从IT 行业的经验和教训中进行剖析。

　　上个世纪80 年代，IT 产业初兴，IBM、HP 等国际企业通过国内渠道商开发市场。一般模式是，渠道分销商用自有资金购买产品，再搭建销售网络进行销售，赚取差价获利。2000 年以后，IT 市场走向扁平化，低端产品利润空间越来越小，分销商纷纷谋求拓展高端产品与服务渠道，竞争日胜一日。

　　有一个真实的失败案例：A 企业原为HP Unix 服务器5 大分销商之一，由于竞争淘汰出HP 阵营后，加盟IBM 分销渠道。IBM 希望借助A 企业的行业经验和人脉，开拓新的市场领域。但在高举高打了一年之后，A 企业资金链断裂，黯然退出市场舞台。

　　究其原因，不同品牌的高端IT 产品各有优势行业，如金融业多采购IBM 的Unix 服务器、小型机，A 企业在IBM 的传统优势行业中并无资源，其固有资源也并非IBM 的优势行业。当所有流动资金变成冷冰冰的库存之后，A 企业焉能不败？反之，IBM 其实无所谓，依然有大把的渠道企业主动上门，“蓝色巨人”可以从容挑选下一个“献身”伙伴。

　　这即是IT 渠道圈戏称的“肥猪理论”——想和我合作？先看看你身上有多少肉可以吃！

　　做一个不甚准确的类比，在今天的广电行业，低端产品（机顶盒）的利润很低，而高端领域（后整转时代的网络运营）则很诱人，进入高端领域，成为很多产业资本的渴望。

　　但作为区域垄断色彩很强的广电，在对外合作时更易实践“肥猪理论”，甚至更过之——合作方不但要出钱，而且还要按照我的规矩办；最后能不能赚钱，还要看我想不想干……

　　比如，资金、技术奇缺的某有线网络公司曾与具有高技术产业背景的B公司合作，在利用B的资金进行网络升级改造后，当地有线网络的基础质量和业务拓展空间大大增强。可是，当B 再也拿不出更多资金时，双方合作也就走到了尽头。

　　如是看来，齐齐哈尔广电与外部资本的成功合资合作，主要就在广电局局长王涛指出的三个要点——一是广电要有战略眼光，着眼增量分成的共同收益；二是双方严格履行法律责任和义务；三是赋予管理层真正的经营权。

　　当然，条条大路通罗马，齐齐哈尔的成功，也具有相当强的地域特征，以及领导的决策和管理艺术。综观全国有线行业的合资与合作，可梳理出3 种具有代表性的模式——

【模式1】网络全收购模式

【代表企业】中信国安

　　中信国安自1992 年开始投资有线电视业务，目前投资项目共21个，包括河南、河北、安徽省及武汉、合肥、长沙、南京、承德、威海等地市，共覆盖1000 万用户。

　　中信的优势在于其雄厚的资本，可以支持其大手笔收购。其存在的主要问题有二：其一，整合全省有线网络后，地市广电局通过地面电视与有线展开同业竞争，如河南；其二，中信只拥有网络所有权，经营权分属各地广电，各地的运营能力、整转速度参差不齐。

【模式2】技术服务输出模式

【代表企业】天柏

　　作为中国有线数字电视的最早拓荒企业，天柏提出的合作模式为：所有基于数字电视的业务由合作企业运营, 技术保障由天柏提供，前期技术服务免费，后期业务收益分成。

　　这种模式是典型的长线投资，需要资本的长期支撑，所以天柏在近年来展开多轮资本运作，中信亦成为其大股东。

　　目前天柏与广西、海南、常州等省（区）、市的合作已经展开，但仍处于投入阶段。

【模式3】战略合作伙伴模式

【代表企业】同洲电子（同洲视讯）、中辉世纪

　　同洲与有线运营商成立了多家合资公司，除技术资金投入外，还外派人员参与合资公司的管理。但目前除齐齐哈尔基本完成整转外，其他地市的合作项目仍在进行中。

　　中辉世纪与地方广电成立合作公司，进行资金及运营管理模式输出，但近期开始收缩战线，以集中资源为现有伙伴提供服务。

　　应该说，这种模式由于涉及实体运营环节，因此遇到的阻力和困难相当多；好处则是可以把握一线情况。
· 走向未来·

合作正当时

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　　2008 年，随着电信行业的新一轮大重组，新诞生的中国电信、中国联通和中国移动均成为全业务运营商，都拥有了全面提供视频、数据、语音及移动网络等服务资质。

　　“竞争对手未来的全业务形态，将对广电造成极大杀伤力，我们广电必须从现在开始认真制定产业规划，同时依靠外部力量，使自己迅速发展壮大，”从信息产业到广播电视，王涛深有感触。

　　“目前有不少有线运营商在与同洲探讨合作，并给出非常宽裕的合作空间，”叶欣表示，“与运营商相比，设备商对合作的需求则更强烈。”

　　首先，投资运营是通过增量收回成本，总体利润一定会高于单纯销售机顶盒。“从投资和财务的角度，与其把经营风险转嫁到应收款上，还不如转嫁到长期投资的项目上，”叶欣笑着说。

　　其次，现在介入有线行业的成本还是比较低的。

　　虽然广电数字化面临诸多难题，但叶欣仍然对广电未来发展充满信心。“ 我认为有线产业有足够的机会，2010~2012 年会增长到1000 亿元，如果全国范围完成整体转换，则有望达到3000 ～ 4000 亿元的总产值。”

　　外部资本选择这个时机介入，无疑成本会最低。以宽带网络领域为例，“当初长宽投资40多个亿建宽带网，建好后分区域出售给几个运营商及中信，赢利其实很不错。”

跨过门槛

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　　“与广电合作，进去不容易，但做好更困难。”回顾一年的总经理经历，叶欣非常感慨。

首先，广电是一个政策性很强的行业，如果没有足够了解，风险会被无限放大。这时，外部资本就要摆正角色位置，才能和谐推进。

　　以齐齐哈尔为例，同洲在合作公司中应该扮演什么角色？“一种思路是，既然投资就要有决策权；一种思路是，广电永远是我们的客户！”叶欣说，“我一直坚定地持有第二种观点。因为作为合作伙伴，外部资本最多只能占49%的股份，广电是控股方；其次，广电特殊的事业地位决定了其永续经营的特征，拥有挑选伙伴的权利。我们追求的是与广电合作共赢，最终还是依托广电的资源在赚钱，当然要把广电永远当作客户来服务。”

其次，合作模式没有可复制性，需要扎扎实实地去做。

　　在进行全国范围内的合资、合作模式规划时，同洲曾设想采用加盟店方式（如肯德基），结果发现完全不具备可复制性。

　　“唯一可以复制的只有技术，其他的很难，”叶欣对《中国数字电视》记者说，“中信也曾试图把派出总经理定期轮岗，但大家完全不适应，因为各地的管理环境千差万别。所以，只能下苦功夫，一个地方一个地方扎扎实实地去做。”

《中国数字电视》独家报道

　　不过，数字化确实是一场变革，将市场意识、经营思维和现代理念不断地注入广电。就像竞技场上那句名言——“纪录就是用来被打破的”——广电行业的诸多门槛，难道不“就是用来被跨越的”吗？！

　　我们抱有乐观的期待。

“怎么黑屏了？”11月17日，广州市海珠区某小区的张先生突然发现，家中安装了广州有线数字电视的电视机黑屏持续了近10分钟。

    这其实是广州有线当天开始在140万用户中启动的机顶盒全面升级行动，此次升级将持续到12月中旬，升级后广州有线数字电视将增加精彩点播、节目回顾、股票信息系统等新服务。

    对今年7月完成整体转换的广州有线来说，由于高收费价格和数字节目配套不对等，过去一年一直处于消费者投诉的漩涡中。通过这次服务升级，广州有线拉开了数字电视线路双向改造的序幕，其希望能借此减少消费者的抱怨，与此同时能在明年把互动电视业务作为自己的新利润增长点，该业务目前在杭州、上海等地发展迅速。

    “广州要建成200万用户的互动数字电视平台，大约需要40亿~50亿元的投入。”11月17日，广州有线副总经理庄宜学表示。

  投诉压力

    根据广电总局公布的数据，到2008年10月，全国的数字电视用户已经超过4000万，33个城市已经完成了整体转换，其中就包括今年7月24日完成工程验收的广州有线。

    这33个城市的数字电视转换选择了不同的道路，杭州华数、深圳天威、青岛广电选择了“先投入、后收益”的模式，在进行数字化整体转换的同时也完成了线路的双向改造，并同步推出互动电视等增值业务。

    然而，包括广州有线在内的绝大多数广电运营商选择了“边投入、边收益”的两步走方式。广州有线2006年底启动了整体转换，在转换的同时，用户的收视费从原来的17元/月提高到26.5元/月，其前期的线路改造、机顶盒购置采取了合作方式启动。

    “我们主要向长虹、九洲、同洲三家机顶盒企业采购，当时的采购价是每台280元，以前期110万户的规模来看，这部分的投入在3亿元左右，我们是分批付款。”广州有线有关人士告诉记者。

    过去两年，广州有线用户新增的收视费每户大约240元，加上很多用户以750元/台的价格购买第二、三个机顶盒的收入，广州有线已经超额收回了前期机顶盒投入。目前，广州有线前期的投入主要在线路的光纤化改造上，由于光纤价格大幅下降，使得其线路改造成本比前期改造的青岛、杭州、深圳等地低了近一半，大约在5亿元左右。

    虽然广州有线短短一年半便完成了全部转换，但由于节目单一滞后，收费却大幅提高，使得其数字电视业务成为今年以来广州市消费者协会投诉率最高的公共服务。

    “深圳天威虽然收28元，但是其VOD点播、股市行情系统等同步上线，反对声不大，而广州有线收费提高了4成，内容却没有变化，甚至看的台反而更少，这显然会使观众投诉增加。”广电总局科技司副司长王联如是表示。

    正是随着投诉的压力不断增大，广州有线与国内的数字电视节目集成商开展了合作，并从11月17日开始为现有的100多万机顶盒进行升级，增加了免费精彩点播、节目回顾、全功能股票系统功能。

  互动电视模式探索

    广州有线这次推出的三类节目属于互动电视内容，对杭州华数、深圳天威的用户而言，类似的节目早在2006年就已出现。

尽管如此，互动电视难以盈利的现状依然是一直困扰广电运营商的难题。
    首先值得担忧的是双向改造的高成本。广电行业专家包冉给记者算了一笔账，目前广电的有线网和固话运营商的电信网在小区楼道中都已完成了光纤化改造，现在要推互动电视需要对最后的100米入户线路升级，这部分每户成本约200-300元，广州有线在此的总投入需

要2-3亿元；此外广州有线要储备15万小时的节目，这部分版权费用大约在几千万元。

    在此次升级中，广州有线主要通过在前端对软件升级来实现，投入成本并不太高，用户无需更换机顶盒，也无需缴费。然而，接下来要想增加更多的互动节目和高清内容，需要安装新的机顶盒才可实现，按照广州有线目前1480元每个的出售价格，这块总投入超过15亿元；目前这需要消费者自行购买，但要让观众购买1480元的机顶盒谈何容易。

    庄宜学向记者表示，广州有线最终目的是在广州完成200万户的数字电视平台，这需要40-50亿元的投入，为此广州有线正在注册成立“珠江数字电视及数字家庭技术应用研究院有限公司”，以探讨互动电视的技术应用及商业模式方案。

    然而，要完成广州有线的目标显然需要艰巨的工作，这还要加上广东有线的65万用户才能最终完成。对此，杭州华数的成功模式似乎值得其借鉴。

    包冉告诉记者，撇开政策等因素，在市场营销及增值业务开拓上，杭州华数最具市场化，目前其互动电视用户已经超过30万，每户新增ARPU值为30-40元，“当各地还身处第一阶段发展用户时，杭州华数就已开始利用商业合作伙伴资源，增加增值服务业务，并借此来吸引更多用户”。

    在具体的市场化扩张中，杭州华数曾和相关银行联合推出过“你看互动电视我买单”业务；此外还通过688元和999元的套餐业务和互动电视礼卡扩大互动电视影响力；而包括电视游戏争霸赛、家居银行、电视支付等特色业务也吸引了大量用户。

    不过包冉表示，虽然杭州华数采取了“广电有线+杭州网通”的IP网相结合的双模路线，并由杭州数字电视有限公司主导推广，然而因为其运营组成有其特殊性，所以它的模式很难被复制，“但它的业务发展思路却是宝贵的经验”。

    据悉，广州有线今年曾派人参观学习了杭州华数，并准备在复制其中一些可操作的模式。

    按庄的说法，新成立的研究院除了向发改委、广电总局申请经费支持外，还将向国内外研发企业开放，目标是把广州建成数字电视产业基地，目前微软、IBM、摩托罗拉等跨国公司已前来接洽技术合作的事宜，这些企业正是此前杭州华数的合作伙伴。

    消息人士告诉记者，杭州华数2007年也提出打造数字电视产业基地的计划，除为互动电视来拉入投资资金外，还在杭州完成了研究院的圈地，这为其开发商业地产提供了条件，“显然广州有线也想进行同样的操作”。

    据悉，广州有线对资金的需求很大，除了申请财政拨款，向国家开发银行以及部分商业银行申请贷款外，其上市融资目前也进入了冲刺阶段，然而互动电视的盈利前景还存在不少不确定性。

    有关专家指出，国内的广电运营商在内容上仍受限，这为高清电视、互动电视的发展戴上了镣铐，此外消费者不会为了高清而高清，为了互动而互动，而目前互动电视的互动性与互联网相比差距仍很大，“互动电视的盈利模式还不确定，杭州华数两网融合的模式似乎才是真正的解决之道”。

向往的牛公司：

APPLE.GOOGLE.

CISCO.ORACLE

IBM.HP.DELL.EMC.

INTEL.MICROSOFT

今天出现在互联网上关于SUN公司裁员的消息无疑惊动了很多人。

这则新闻陈述：

北京时间11月15日《福布斯》文章指出，业内著名服务器厂商Sun日前宣布它打算裁员5000到6000人，大约占其员工总数的15％到18％，同时它还将展开重组。星期五对于Sun来说是暗无天日的一天，除了裁员，另外它还将展开范围更大的重组，预计每年可节约成本7亿到8亿美元。作为重组计划的一部分，Sun还将重组其软件业务部，成立几个新的业务集团。Sun表示，它打算根据全球经济形势对业务进行调整。

谁能想到，在鼎盛时期SUN的市值曾经高达2000亿美元，而现在其市值缩水到原来的2%，曾经以及目前SUN的大量服务器还摆在各个IDC的机房中，支撑大量的企业业务，然后SUN的前景已经岌岌可危。

按照当前36亿美元的市值，SUN已经成为最有可能被收购的科技公司之首。
而仅仅在今年年初，SUN还以10亿美元收购了开源数据库厂商Mysql，Java、Open Solaris、Mysql，现在SUN公司无疑是开源世界最重要的贡献者与支持者，然而即便如此，在商业运营上的不利使SUN面临着极其危险的境地。

SUN会不会出售呢？这是很多人开始提出的一个问题。
在商业社会里，一切皆有可能，就像曾经没有人想到Mysql会成为SUN的囊中之物一样。虽然Yahoo!一度拒绝了微软的收购，然而现在Yahoo!的境地更加危险，在这次金融风暴来临之时，人人都要寻找安身立命之道！

那么如果SUN考虑出售，谁会是最好的买家？
曾经以为Oracle是最为合适的人选，在2005年Oralce已经收购了Mysql的存储引擎Innodb，Oracle也一度觊觎Redhat，再加上Oracle与SUN曾经一度非常良好的合作关系，收购SUN也许是Oracle隐藏已久的想法。
不过现在情况也许开始不同，今年在2008 Oracle OpenWorld大会上，Oracle和HP联合推出了HP Oracle Database machine，这表明Oracle已经放弃了和一贯的老朋友SUN的合作，转而寻求和HP的联合。这也许是因为SUN收购了Mysql引入了同Oracle的竞争，也许是SUN的服务器真的已经日薄西山！

不过现在看来，似乎没有人会愿意接受整体的SUN公司，因为这意味着一个沉重的包袱。在商业服务器领域，SUN已经离IBM、HP越来越远，在PC Server领域，SUN就更不值一提，所以，除非是基于市场份额和现有客户的考虑，HP和IBM都不会成为SUN的买家。
而Oracle除了对MySQL感兴趣之外，也许不会考虑其他了。

从技术角度来说，Redhat + Mysql 是一个非常诱人的组合，不过Redhat本身也并不轻松，10亿美元的Mysql实在是一个大价格。

Oracle的Larry也许正在盘算着将来如何将Redhat和Mysql一起纳入囊中，一切皆有可能，谁知道呢？
理想一点，IBM应该参与一下，也许只有蓝色巨人才能使SUN的品牌延续下去......

不过如果SUN真的离去，那绝对是开源世界的一大损失。。。

任正非为什么要抛弃"华为基本法"

张海波
　　“精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。他说：“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。还创风气之先，厘定了“华为基本法”。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当“华为基本法”在中国日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。　　
　　然而，单纯靠一个个会议或是一个个偶然事件，是不可以提升团队思维方式和行为方式的，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了修订“华为基本法”的工程。“华为基本法”，实际上是人民大学的一批教授，根据任正非的思维因果用统一的语言集中做的一次梳理。　　
　　基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。任正非期待通过厘定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。　　
　　你如何看待任正非的这种变化？

• 袁卫东
  　　目前，还没有看到确切的关于任正非"抛弃"《华为基本法》的报道，所以并不了解更深入的背景和事实。对于这家长期将自己置于媒体和公众视野之外的公司，我觉得"抛弃"的说法，尽管充满极其强烈的戏剧性、冲突性和轰动性，但还并不足够可信，并不足够支撑我们去立论。
  　　我们对于华为的了解的确太少了。即使王育琨《全球化之舞》中关于华为的"新变化"有那么一点涉及，但也大概是在程东升《华为真相》的基础上增加了相当有限的一点东西。所以，我们大概只能从为什么出现《华为基本法》的脉络中，来做一些判断。
  　　在20多年中国商业和企业史上，一个最基本、也是最大的现象就是，为什么"中国制造"越来越陷入全球产业链和价值链低端的"天问"？"后进"的中国公司或国家，为什么没有在所谓的"后发优势"中真正成功，反而走上价值链被锁定的困境和陷阱？这是笼罩在20多年中国企业命运和国家命运上的"魔咒，它的直接后果不仅是公司竞争力和国家竞争力的问题，而且已经在付出沉重的社会代价（世界工厂即血汗工厂）。尽管，相当一批中国的大公司，发布带有明确时间表的世界级战略宣言来打破这样的魔咒，但并购式的扩张，并不能从本质上解决整个问题，反而将公司置于更大的困境和危机之中。
  　　华为是20多年中国商业史上为数甚少的从整个"宿命"中突围而出的本土企业。其成功与主流跨国公司在全球的抗衡，越来越被视为"中国制造"的新标杆。
  　　华为为什么能够如此？
  　　以20年商业史的角度来看，其在20多年本土盛行市场和企业"机会主义"的价值认识体系中走出，在电信产业建立了自己的公司核心价值，以及与此相匹配的核心能力。这是一个最关键的价值体系转换。否则，华为大概与那些缺乏内在价值，而只能不断追随市场机会的中国大企业相差不会太多，自己从来就没有正心诚意修为，却抱怨核心能力（通俗的说法是核心技术等等）的缺乏。实质上是核心价值的缺失。
  　　《华为基本法》的诞生，即是这个过程的必然结果，也是这个过程的自觉价值提炼。当然，价值转换的过程并不就此终结。
  　　关于这个"抛弃"的话题，我更关注的是，实质上在20多年的企业史上，中国的企业家，深深信奉"中体西用"。在推动２０年的经营变革中，中国要素实际上起主要的作用。我们有时候困惑，中国企业目前的困境，是不是完全来源于这样的典型的思想（其根源于近代以来的洋务运动）。
  　　但中国企业可以在告别过去的基础上建立、拿出自己的价值体系吗？这个价值体系基于中国的企业家对西方管理思想在中国落地后的平视，它不仅可以用于操作，而且可以导致最终的成功？
  如果任正非和华为是走到这一步，那也是中国公司史上又一个新的标杆。
• 尹传高 　“华为基本法”的自然嬗变
  　　战略设计从愿景型到愿景与流程环境结合型　　
  　　写完王育琨所著《全球化之舞》书评后，才知道华为改变基本法的动力来自于其奉行的间接化路线的国际化战略。这样的一个战略使得传统的华为从土狼时代而转变成为一个动作犹雅的商业巨子。　　
  　　这样的华丽转型体现在一部《华为基本法》的自然嬗变。　　
  　　一 ，个人愿景型的战略设计。任正非搞“华为基本法”，实际上是其个人哲学意志的体现，个人哲学永远是企业组织哲学中最核心的根基，他通过委托人民大学的一批教授，用统一的语言集中性的对他的个人哲学观做了一次深度的梳理。目的是通过对任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化而取得战略系统的稳定性和战略变化的动态平衡。任正非期待通过厘定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。这样的工作当然是有价值和具有积极意义的，因为只有这样做，未来公司在战略管理和文化管理方面才可以做到有源头，有支点，有效率。　　
  　　二，增加流程管理的内涵。战略管理永远是要建立在组织内在的基础之上的，但作为一个成熟的战略系统仅仅是停留在个人愿景或者是组织哲学的层面上是肯定不够的，华为从土狼时代的优雅转身正是在愿景的基础上增加了组织流程的现代理念才得以完成的，可以这样说，华为的战略管理是在增加流程的内在活力后才跟上国际化的进程的，对完善战略理论做出了大胆的尝试。　　
  　　三，华为系统战略管理的形成。从组织哲学到增加流程的内在价值，华为在战略管理方面走出了一大步，但从战略竞争性的角度看远还没有完成，间接路线战略的成功需要一个更为准确而成熟的战略管理体系，华为还需要做出自己的探索，对环境的变化的敏感性使华为在战略设计方面从内在性的战略愿景走到了内在与外部环境相结合的舞台上来了，华为在产业发展模式的新探索，在国际化的间接模式上的局部成功硬是将华为在战略管理上变得更加的坚强和成熟起来。　　
  　　由此看来，华为对其基本法的扬弃过程实质是其国际化战略和能力战略不断探索成熟的过程，这样的一个过程显示的是战略管理中整合和优化价值的魅力，显示的是任何一个组织哲学层面的核心价值也要不断的增加新内容，提供新思路，展示新境界。

最近，华为正在着手对《华为基本法》进行修订，置疑的声音纷至沓来；评论其凸现的时代局限性，声言应抛弃基本法。《华为基本法》过时了吗？

可以认为华为修订基本法，确实某些部分可能局限了企业发展；但夸大这种局限性而废弃这部企业纲领性文件，或者认为只需要打打补丁升升级，我认为都是比较片面的理解。

1998年正式出台的《华为基本法》第一百零三条规定，“每十年基本法进行一次修订。修订的过程贯彻从贤不从众的原则。”所以这次华为修订基本法可以看作是例行修订，用两年左右的时间，对基本法进行调整补充完善。从某种意义上说，这体现了《华为基本法》的远见，反映了华为对业界发展趋势的认识——十年是一个产业周期的轮回，为了适应这种变化，必须对影响企业前途命运的公司战略和指导思想、方法等重新审视。当今的产业格局环境和十年前有了巨大的不同，特别是面临3G产业和国际化的机遇挑战，企业何去何从，费人思量。所以既不能说要废弃基本法，也不能说要动大手术，也不是简单地修修补补，每种方式都是可能的，这些都只是手段而已，重要的是，《华为基本法》的精神是否能在此次修订中得到贯彻。

《华为基本法》第一百零三条还规定，“在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。然后从这10%的员工中，再推选20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。并将最终的提案公布，征求广大员工意见。最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。”这种凝结集体智慧和民主思想的修订方式如果真正能够得到实行，将能真实深刻反映这个企业对产业和自身的与时俱进的认识，实现企业的不断自我完善和发展。整部《华为基本法》有着深深的任正非的烙印，熟读毛选的他潜意识中是否会将自己和毛有所比较外人不得而知，但如果认为他将实事求是当作这部基本法的活的灵魂，树立企业的核心价值观并力图将其精神传承下去，我想是不无可能。所以，用任熟悉的历史唯物主义、辨证唯物主义的视角去看，只要是从实际出发对企业发展有利，是为企业员工所认可拥护，《华为基本法》中的每一条都可能被修改。当然，我想基本法第一条中所说的华为“将永不进入信息服务业”不会被改变，但这并非是它不可以改变，而是这就是华为对自身定位的认识，“不改”也是因为经过了“是否要改变”的思考。

通读《华为基本法》，最大的感受就是思想，反映了一个优秀企业、一个优秀企业家的思想。如果不从思想的高度认识《华为基本法》的修订，而只拘泥于某些具体条文看待过时不过时，将是肤浅的。

还有意思的是，基本法第六章是“接班人与基本法修改”，第一百条要求：“华为经年积累的管理方法和经验是公司的宝贵财富，必须继承和发展，这是各级主管的责任。”在基本法的最后，也就是第一百零三条关于“基本法的修订”的部分的后面，基本法用下面的语句结束：“《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度。其目的之一是培养领袖。高、中级干部必须认真学习《基本法》，领会其精神实质，掌握其思想方法。”作个大胆的预测，华为此次修订基本法的这两年，就是华为选择明确接班人的两年，任正非将以选择一个优秀的接班人和留下一部闪耀企业精神和企业家思想光芒的《华为基本法》结束他在华为的使命。

除了通过修订基本法思考企业应对未来的发展之道，华为还有个重要的任务，也是业界最近一两年密切关注的华为接班人的问题，已经显得相当重要了。任同时代的企业领袖例如柳传志、比尔·盖茨相继隐退或者准备隐退，任会如何考虑这个问题呢？基本法要求，“华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖（第一百零二条）。”然而自然产生的领袖在中国现实的企业环境下是很难出现的，华为会出现奇迹吗？《华为基本法》的很多要求简直像圣人的要求，非常难做到，这也是为外界诟病的，称之为基本没用的基本法。然而，这可能也反映了任的思想，企业领袖就应该为人之所难为，所以强调“高、中级干部必须认真学习《基本法》”，而不是每个员工要这样做。从各种现象和华为的一贯作风看，华为接班人很可能会从在国际化中做出巨大贡献的高层领导中诞生，这样符合华为成为国际企业的目标。还有一个可能，从类似李一男这样与任对着干的干部中产生，如果任确实有伟大企业家的胸怀的话，过去是否和自己作对并不重要，重要的是在没有自己的时候接班人能否带领企业继续前进。李一男没有完全成功，但有了和任这样强悍的对手作对的经验，从某种意义上说这样的接班人更能经受各种险恶的考验。华为不仅需要一个接班人，更需要一个接班领袖。还有两年时间，李一男如果抛却个人得失恩怨重回华为，未必没有机会——也是更大的挑战，创业难，收成也难，掌舵任之后的华为不会比独自创业更轻松。

做好现在的企业，修订好基本法为未来企业发展护航，低调的华为有它高昂的头颅。

IPTV的背景分析

IPTV又称网络电视，是一个正在兴起的崭新的视频业务模式。与传统的无线、有线

方式传输电视节目所不同的是，IPTV是采用基于IP的传输方式来传送节目。IPTV的

典型应用目前主要包括直播电视、时移电视和视频点播等视频类应用，以及上网浏

览等信息类应用两种。IPTV传播方式的出现，打破了以往电视节目公司对于视频传

输的垄断，对于电视业来说，无疑是一场革命。从2003年起，中国的许多公司及组

织对IPTV进行了跟踪和研究，在这一点上，中国与世界基本上是同步的。

一、中国IPTV产业发展迅速

中国的IPTV服务市场与国外不同。在政策、体制、产业等因素的综合影响下，广电

业处于一种比较矛盾的心态中，有些摇摆，但总体上逐步趋于支持IPTV的发展，支

持广电和电信的合作运营。而电信业一直明确地支持IPTV的发展，但受政策和内容

资源的影响，在开拓IPTV服务市场的时候步伐相对谨慎，采取了与广电合作的模式

。

中国电信和中国网通与广电合作，目前已经在全国100多个地方开展了IPTV的试验和

试运行。哈尔滨网通到2006年底用户已经发展到10万多户，河南网通以远程教育和

农村为切入点的试点用户已经超过了8万户，上海电信从开始实验3个月用户数就超

过了6万。截止到2007年3月底，上海电信的IPTV用户已经突破了15万大关。与此同

时，IPTV的发展也给相关的设备开发和供应商带来巨大的市场机会，目前华为、中

兴通讯、上海贝尔阿尔卡特、UT斯达康等企业都在积极推广自己的IPTV解决方案。

中国具有自主知识产权的信源编码标准AVS的产业化进程也在加快。

到目前为止，全国网络电视的牌照只有4张，其主人就是上海文广集团、央视国际、

南方传媒集团和中国国际广播电台，要想掘网络电视市场的金子首先就要通过上述

四家单位。这意味着在目前，发展IPTV业务，都要在广电系统管理之下。

目前，IPTV主要分为PC端的IPTV和电视端的IPTV。电视端的IPTV需要机顶盒，可以

通过ADSL或宽带进行连接。与数字电视不同的是，今后的IPTV网络电视将针对中、

高端用户，更倾向于个性化的用户定制服务。至于价格方面，电信公司表示价格将

不会低于数字电视，不希望打价格战，但是究竟是否真能避免价格战？还是难见分

晓。目前的价格体系，以上海电信的收费为例，分为40、60、80元包月，进行差异

化服务。

二、各地电信公司IPTV发展状况：（引用资料）

上海:6万到15万，这个大跨越令人又惊又喜，喜的是上海发展的决心，打破常规，

以用户规模为发展根本，迅速形成产业群体；惊的是上海的魄力之大令人惊叹，将

迅速迎来第二个关键性考验，IPTV互动增值业务的拓展，而这将是今年上海IPTV发

展的瓶颈，换言之，需要最大化的提升IPTV用户的活跃数比例。

湖北：三番而定，终于迈开步伐，3月8日确定中兴独中湖北七城市IPTV系统建设，

一期系统规模为7.8万, 3月14日,湖北电信和上海文广于上海签定内容合作协议,行

事低调,未通知任何媒体.

黑龙江:哈尔滨用户发展速度趋缓,也进入互动增值业务拓展的阶段，开始逐渐向周

边地市拓展,牡丹江、黑河等，却可更好探究为IPTV在二线城市发展时用户的需求心

理。而作为网通最大商用点,也是UT测试AVS的地点.这其中的用户反响和测试情况值

得关注。

浙江:如今在杭州，IPTV主要还是作为4M带宽用户的包年赠送品,还未进入真正市场

推广阶段。

江苏：与中国电信上海研究院合作，成为中国电信电视上网的试点省份，在业务方

面或许会更注重增值业务的开拓，据悉，可能会把全球眼等业务于IPTV业务相结合

上，今天的发展目标是5万户。而行业用户市场会占较大的比例。但以流量来计费的

新方式，对于用户的接受是一个很大的考验。

广东：现有用户已1.5万多，今年看5万这个点，能否成为广东IPTV发展的转折点。

据悉，会把现有MPEG4改为H.264。今年的目标为30万。如果广东电信真能下定决心

，又能很好利用南方传媒的资源，发展势头不会亚于上海。

西安:反反复复,UT卷土重来，并终于使这全国第一个招标省市,在2007年的3月1日开

始正式放号。内容合作方：上海文广。

江西:2006岁末开始招标,从现在反馈回的信息来看,在文广和电信的互相协调下，极

大可能是UT、中兴、华为三家皆大欢喜。

宁夏：近期开始招标，参与厂家为UT、中兴、ASB

四川：以电视上网为口号，正在积极测试和内部试用，而四川本地的长虹、九州加

上外来的盛大盒子（盛大一款较低价格的硬件盒子），在终端上也在不断碰撞。

三、IPTV技术上的不足与缺陷

IPTV在发展过程中除了产业政策限制、商业模式不成熟和内容缺乏等外界因素之外

，技术上的不足与缺陷仍然是制约IPTV发展的一个重要因素。IPTV涉及多种技术，

如：视频编解码、流媒体、数字版权管理、CDN、组播、安全加密技术、电子节目单

、中间件、P2P、网络存储等，很多技术还在不断发展完善中。概括起来，IPTV技术

目前面临的主要技术问题有：

·没有完整的标准体系。2006年4月，ITU-T启动了对IPTV的标准化工作，但这样庞大

的一个标准体系不是短时间内能够完成的。中国通信标准化协会(CCSA)的研究要比

ITU-T超前，已经完成了多项IPTV标准，但其中的视频编码、数字版权管理标准等仍

然尚未确定。标准的不完善，导致互联互通困难，终端和前端系统之间只能采用同

一家厂商的设备。

·网络接入能力不足。IPTV要保证视频效果达到或超过传统电视的效果，对于用户的

接入带宽将不再是基于PC的视频业务300K-500K的带宽保证，而是至少1M-1.5M的带

宽保证要求。但目前宽带接入的主流接入速度还在512K，需要对接入层网络做大规

模改造。

·组播技术不完善。可控组播还没有统一的标准，各厂商都用的是私有协议，另外组

播管理、QoS、安全等问题亟待解决。

·中间件标准化范畴和方向不明确。中间件是一种位于平台和应用之间的通用服务。

之所以被称为中间件，就是因为其位置的特殊性——认识和实现的不标准。如果某个

功能中间件，已经是公认的了，统一接口了，那就很难会被纳入到操作系统之中去

了，不是中间件了。因此，对于中间件的标准化工作，应当严格区分接口/协议和中

间件。接口/协议是必须定义的，但其实现可以是中间件方式的，也可以不是。中间

件的标准化，只定义中间件与上层应用中间的统一接口(API)。

四、IPTV的技术发展方向

针对IPTV网络和技术，目前比较热点的技术研究领域集中在新的更有效率的IPTV业

务网络构架，IPTV与下一代电信网的融合，以及IPTV服务质量以及业务管理控制新

技术的开发等几个方面。
•可管理的P2P技术与IPTV业务的结合将使IPTV业务具有更好的可扩展性和灵活性
基于P2P技术的网络和应用具有良好的可靠性和可扩展性，能够为用户同时参与交互

式媒体应用提供强有力的技术支持。P2P技术对交互式媒体应用的支持能够扩展到大

规模用户群，这为互联网以及一些电信级应用的大规模发展提供了充足的空间。

IPTV作为近年来在全球兴起的热门多媒体应用，突破了传统电视节目单向传输的封

闭性，并且使用户能够参与其中，更方便、更灵活、更自由地获取丰富应用。但现

在的技术还存在服务效率低、重定向机制复杂、网络需要更高带宽、资源调度不灵

活等问题，如果不能有效解决大规模用户对交互式多媒体应用需求的问题，IPTV将

不得不受限于此瓶颈。因此，需要引进一种更为先进的网络架构，来满足IPTV业务

发展的需求，在这样一种背景下，利用P2P技术在交互式应用等方面的优势，构建更

加灵活有效的IPTV业务网络就成为可能。
电信级的IPTV是基于客户/服务器模式的，需要面对十万规模、百万规模的大并发多

媒体服务的挑战，在服务器I/O能力、带宽、海量存储、部署成本等方面都受到了前

所未有的考验。既能满足用户实时性业务请求，又要能够满足大规模并发用户同时

在线，还要能够满足低成本部署的运营要求和未来业务的可扩展性，IPTV需要引入

P2P重叠网的理念和技术。P2P系统在大规模并发服务时凸现优势，降低了整个系统

的部署成本，这种高性价比能力正是P2P技术发展的强劲动力。
然而P2P技术缺乏有效的管理和控制机制，这与其自下而上的产生和发展过程是分不

开。因此，如何取其精华，去其糟粕，使具有可管可控能力的P2P技术应用于IPTV业

务网络将是今后IPTV技术研究的重点。
•IPTV与下一代电信网的融合
NGN将是电信网今后的演进方向，而NGN是一个可以承载各种不同类型电信业务的网

络，因此理论上讲，IPTV业务也可以由NGN网络来承载。尽管目前ITU/ETSI的

NGN/IMS架构是基于点对点的会话型业务，并不适合于IPTV这种基于点到多点的存储

型业务，但IPTV架构可以共用NGN/IMS架构中的很多网络元素。因此目前在国际上，

尤其是在ITU、TISPAN这样的电信标准化组织中，如何将IPTV业务纳入基于NGN/IMS

的体系架构成为研究的热点。
•IPTV业务服务质量以及管理控制技术
IPTV起源于互联网流媒体技术，尽管技术基础和基本功能是一致的，互联网上运行

的IPTV系统与电信级的IPTV系统在功能、性能和可靠性等方面都差异很大。尤其在

IP的尽力而为的网络传送方式下，如何利用技术手段保证用户的IPTV业务服务质量

，一直都是IPTV技术试图克服的难题，引入P2P可以大大缓解媒体服务器的负载压力

和网络流量的不均衡性，但这只是解决思路之一，而且P2P在如何实现可管可控，如

何保证业务安全都还存在着很大的漏洞。因此业界也在积极探讨着各种新的思路来

试图解决服务质量的难题，例如业务网络性能监测机制的研究等等。
尽管IPTV业务发展还存在一些制约因素，但毕竟有着极为广阔的市场前景，相信随

着政策的开放、技术的进步以及合理的业务体系的建立，IPTV一定会很快得到广泛

的应用。
《北京晨报》的消息称，国内两大固话运营商电信和网通进军网络电视的鼓点却越

敲越急。不但中国电信已组织了一个“开放性”的“IPTV联盟”，而且中国网通也已在

黑龙江、辽宁开通IPTV的商用测试系统，北京、天津的测试工作也已启动。不可否

认，IPTV未来的巨大前景，是和广电部门和运营商纷纷出手的根本原因，但是，广

电和电信“各自为政”，各行其事，对IPTV的发展有害无益，只有合作才能共同推动

IPTV的发展，实现共赢。
从目前情况来看，制约IPTV发展的因素主要有三个：一是政策方面的障碍，二是商

业方面的问题，三是内容的匮乏。而最关键的问题是政策方面的障碍。不久前，广

电总局新出台了《互联网等信息网络传播视听节目管理办法》（39号文），进一步

加强对IPTV的管理。根据修改后的规定，电信企业只能独立开展ＰＣ端的IPTV业务

，限制经营“机顶盒＋电视机”的IPTV业务（必须要与广电合作），而拥有广电背景

的机构全无这样的限制。
另一方面必须提供较之普通电视和有线电视更有价值的电视节目和差异化服务，这

是保证IPTV成功运营最重要的商业因素。IPTV的市场格局与广电的困惑

从上文的背景分析可以看出，作为一个新兴的，潜力巨大的市场，IPTV在电信部门

引起了足够的重视。无论是北方的中国网通，还是南方的中国电信，均对IPTV表现

出了巨大的兴趣。而传统的电信设备提供厂商，更是在IPTV领域投入了巨资进行开

发，这其中以UT斯达康最具代表性。随着中国移动通讯行业向3G转化速度的加快，

小灵通日益萎缩，这直接导致了以小灵通为主打产品的斯达康业绩迅速下滑，在

2006年，斯达康已经面临了被纳斯达克摘牌的风险。随着IPTV业务的迅速发展，斯

达康正在逐步走向复苏之路，其在纳斯达克的表现，也已经证明了这一点。
与IPTV在电信行业的迅猛发展相对应的，却是广电系统的迟疑和迷茫。
广电系统在国家政策、节目资源方面，拥有得天独厚的优势，这也从电信部门发展

IPTV必须要与广电进行合作，得以看出。
有一点可以明确的是，广电系统并不希望看到电信公司在IPTV这一领域独自作大，

这与上海文广与上海电信的合作一直三心二意，不断制造障碍中，可以看出。
但是，是什么阻碍了IPTV在广电领域的开拓与发展呢？
原因主要有以下几个方面：
•首先，广电部门当前的主要任务是电视系统从模拟到数字化的整体迁移。从目前的

进度来看，差强人意。这就极大的占用了广电部门的精力和资源，使其难以在其他

领域做出前瞻性的规划与投入；
•其次，广电系统对IPTV的市场定位一直模糊不清。广电系统一直有自己的数字电视

系统，如果再投入精力发展IPTV的话，那么，随之而来的，就是IPTV与传统电视在

市场上的重叠与冲突。如何解决这个问题，广电系统看来还没有一个妥善的方案。
•广电系统的有线宽带业务在技术上和市场上的不成熟，也是广电系统难以下决心在

IPTV领域发展的一个重要原因。除青岛等有限的几个城市以外，国内绝大多数的有

线宽带运营公司还是采用了落后的固定IP接入方案。这种接入方式，从技术上就决

定了有线宽带业务无法推出差异化的业务模式，这就限制了IPTV在广电系统的推广

与发展。
•与电信部门不同的是，广电系统的有线宽带业务的用户，并不能直接接入到公网，

而是加入到以城市区域范围为限的城域宽带网中，各个城市的有线宽带用户，是相

互独立，难以互联互通的。而其互通，则必须通过电信部门所掌控的公网来进行。

电信部门提供给各地有线宽带公司的接入带宽非常有限，IPTV的巨大的数据流量，

将很快堵塞有线宽带的有限的公网端口，这很可能导致整个有线宽带网络的彻底瘫

痪。
•与电信部门不同的是，广电系统的有线宽带业务资金有限，难以承受巨大的资金投

入以及市场的不确定性。
但是，不管困难有多大，阻力有多强，更为关键的是，各地的广电系统在数字电视

系统上已经或正在投入巨资，如何充分挖掘有线宽带网络的潜力，不至于产生巨大

的资源浪费，这是各地的广电系统所面临的重大课题。如果仅仅是提供互联网接入

，那么，以广电的实力以及各地广电相互分割的局面，是无法和网通电信相竞争的

。更何况，有线宽带网络的互联网出口，还是牢牢的控制在电信公司的手里。这也

是IPTV对广电系统所产生的不可抗拒的巨大诱惑力的根本原因之一。适合广电系统

的IPTV总体方案

1、当前可以采用的技术方案：
就目前来看，广电系统可以采用的方案主要有以下3种：
1>
以斯达康、华为方案为代表的IP流媒体方案；
优势在于技术成熟，已有大规模应用的案例，对直播节目支持的比较好。目前电信

公司所采用的就是此类方案。
缺点在于，投资额巨大，管理维护复杂，技术封闭，IPTV之外的增值业务难以开展

。机顶盒开发困难，技术上难以升级。由于采用了具有专利保护的国外的流媒体技

术，存在着类似于国产DVD所遭遇的专利陷阱，运营商将会遭遇专利年费的问题。

2>
以cisco为代表的基于HFC的IPQAM方案；
优势在于，可以利用广电现有的HFC网络，机顶盒沿用目前的技术，开发比较容易。
缺点在于，IPQAM设备价格过于昂贵，投入巨大。视频服务器阵列规模庞大，大于IP

流媒体方案。同时，HFC网络还是要做双向升级，总体投资非广电系统可以承受。同

IP流媒体方案一样，技术体系封闭，难以开发新的增值业务。另外，MPEG2 TS视频

流同样存在专利问题。
由于IPQAM设备理论上最多支持250个并发视频流，最多支持1000名用户。而每台

IPQAM设备目前价格要20万人民币之巨。因此，采用此种方案，表面上看似利用了广

电现有的HFC网络，实际上投入更加庞大，得不偿失。

3>
基于P2P的IPTV方案。
优势在于，采用开放式体系，技术上可以不断升级，可以根据市场的需求集成多种

新的增值业务；由于采用P2P技术，每台机顶盒都相当于一台微型的视频服务器，因

此，对运营商端的视频服务器压力非常小。运营商在服务器上的投资，仅相当于其

他方案的十分之一甚至更少。管理简单，运行维护容易，运行费用低廉。能够充分

利用广电系统的EPON网络的带宽，可以让用户体验DVD画质级的视频享受。同时，由

于采用开放式的技术体系，支持的视频格式种类繁多，可以避开国外厂家的专利陷

阱。
缺点在于，由于采用了开放式技术体系的机顶盒，机顶盒成本稍高，每台机顶盒预

计比传统机顶盒高出400元左右。

2、适用于广电系统的技术方案
坚决摈弃电信部门所采用的高投入的C/S方案，放弃IPQAM方案，采用在技术上更适

合于IPTV的P2P方案。
电信部门所采用的，以斯达康、华为、中兴为代表的C/S方案，虽然在技术上已经进

入成熟期，但是该方案最致命的地方在于两点。其一是服务器集群的巨额投入，10

万用户级的投入就要几千万；其二，该方案对运营商端接入带宽的要求极高。这种

方案，从目前来看，也只有电信级别的运营商才有能力承担，广电系统的宽带公司

根本就无力承担。
而基于P2P模式的方案可以从根本上解决此类问题。P2P方案从技术角度来看，虽然

是比较新的方案，但是，该方案已经有成功的应用案例。电脑上所应用的网络电视

系统，譬如PPLIVE，PPSTREAM都已经获得了极大的成功。将P2P技术引入IPTV机顶盒

中，在技术上已经不存在任何风险。
采用了P2P技术方案以后，运营商在视频服务器上的投入，按10万用户级来算，也就

是在百万元这个级别上，仅相当于非P2P方案投入的十分之一甚至更少，这是任何一

个有线宽带公司都可以承受的。
另外，对于有线宽带来讲，10~100M的内网速度，完全可以传输480P的DVD画质的视

频节目，这相对于电信方案中320P的VCD的清晰度来讲，更容易让用户接受。

3、运营模式：
放弃直播模式，重点推广点播模式；
电信公司的IPTV，是以直播节目为主，点播节目为辅的运营方式，这直接就对有线

数字电视构成了威胁。对于广电系统来说，数字电视和IPTV这两大业务，尽量不要

产生直接的冲突。因此，放弃直播模式，重点推广点播模式，不但可以让两大业务

避免冲突，反而能够使两大业务互相取长补短，紧密耦合。这就能做到扩大新的市

场范围，而不是在现有的市场范围内对利益重新划割分配。这将从根本上打消广电

系统对于发展IPTV会影响数字电视的顾虑。

4、营利模式：
采取以广告收入为主，固定收费为辅的营利模式；
盈利模式要借鉴有线电视的现有方案，即采用采取以广告收入为主，固定收费为辅

的方案。固定接入收费，可以按节目内容分为不同的档次。广告收入，则采用现有

的有线电视的方法，在节目中插播广告。该两种收费方案，均已经非常成熟，不需

要进行探讨和摸索。

5、节目内容及市场对象：
主要面向60岁以上，18岁以下的用户群体；
对于60岁以上的用户，主要是给他们提供退休后丰富的文化生活。可以提供诸如戏

剧、电影、电视剧、科教片等等老年人所喜欢的内容；18岁以下，则以提供远程教

育、课外辅导、动漫、MTV、MP3、卡拉OK、在线游戏等年轻人喜欢的内容。
另外，针对不同的市场，可以将节目内容细化分类，譬如可以提供电子政务、视频

通话、远程监控、农业科技推广、素质教育、就业培训等等内容，可以提供各种信

息查询、娱乐互动等等内容。

6、市场推广及合作模式：

7、商业模式

IPTV运营分析
一、IPTV运营机构设置
IPTV的运营，主要分为两大部分：分区域的IPTV运营中心、全区域的IPTV广告运营

中心。
IPTV运营的核心，主要是广告运营。在IPTV整条产业链中，广告是核心。就广告业

的发展状况来看，在传统广告运营模式上进行突破，有可能打造一个新的广告帝国

。
分众传媒占领了楼宇广告市场，取得了巨大的成功；卖动传媒正在占领公交数字移

动电视这个新型的大平台，发展势头良好；商场播放广告平台、校园广告播放平台

也都有大型广告公司切入，其发展势头也是逼人。
对于IPTV来说，客厅这块未开发的处女地，是可以抢占的一个巨大市场。
众所周知，目前客厅这个市场，是由有线电视来占领的。从表面上来看，有线电视

已经一统江山，但是实际上，留给IPTV的空间是非常大的。
有线电视，由于是直播模式，存在着节目的强制观看和广告的非强制观看两大弱点

。
节目的强制观看：
由于有线电视是直播模式，对于受众来说，只能从电视台正在播放的节目中选择自

己自己喜欢看的节目，而不能自己选择自己真正感兴趣的东西，这就给IPTV这样的

差异化服务提供了空间。
广告的非强制观看：
由于有线电视提供了众多的频道，当节目中插播广告的时候，受众往往随便选择另

外一个较为感兴趣的频道，以避开广告时段。
对于IPTV来讲，则正好相反。IPTV产品可以做到节目的选择性观看和广告的强制性

观看。
由于IPTV有着庞大的节目库，受众完全可以选择自己喜欢看的节目。一旦选择了某

个节目，节目中插播的广告是无法跳过的，除非受众中止观看该节目。从广告的命

中率来讲，点播模式的IPTV要高于直播模式的有线电视。
对于有线电视来讲，其广告运营还存在着一个重大的缺陷。
有线电视的频道数很多，但是属于本地有线电视运营商的却很少。对于外来的频道

，本地运营商是完全不能获得其广告收益的。虽然通过频道落地费可以部分解决该

问题，但是其操作性先天不足。
IPTV则可以完全解决这个棘手的问题。
IPTV是分区域运营的，在运营区域之内，所有的用户都是广告运营的受众。这对合

理有效地安排广告策略，是非常有用的。
由于IPTV属于点播模式，提供给用户的是差异化的服务，那么，针对不同的节目内

容，就可以提供针对性的广告产品。其效果，显然会大于直播模式的有线电视所采

用的轰炸式广告播放模式。
由于IPTV是分区域运营的，这就需要一个全区域的广告运营中心。广告运营中心负

责各分区域IPTV运营中心的广告统筹安排，可以最大限度利用资源，充分突出广告

的时效性。

二、IPTV运营收益分析
1、分区域IPTV运营中心：
收益模式采取固定收费的模式。参照中国电信与上海文广在上海推广IPTV的经验，

推出差异化服务，收费为每用户每月40、60、80，按低平均为每用户每月50元，每

年600元固定收入。
机顶盒采用在网3年免费赠送模式，机顶盒成本为1000元。
初期投入：
按照5万用户容量计算，初期除机顶盒之外的机房设备投入为150万元，办公设备及

办公用品投入为50万元，软件投入折合150万元，共350万元。
承载网络利用各地有线宽带公司现有网宽带，投入为零。
办公场地由各地有线宽带公司提供，费用为零。
初期投入额：350万元。其中软件为自主开发，实际投入为200万元。
运营费用：
机构及人员配置：
总经理         1人
总经理助理     1人
综合管理部   3人
运行维护部   3人
节目采编部   5人
广告编排部   5人
财务部       2人
客户服务部   5人
前台（使用有线宽带现有机构）     0人
设备安装（使用有线宽带现有机构） 0人

合计：25人，年支出150～200万

机顶盒3年回收期内收入（5万用户）
5万用户每年收入                          3000万元
5万用户3年收入                          9000万元
5万用户机顶盒支出（含银行贷款年利息6%）  5900万元
3年运营支出（按年200万计）               600万元
3年运营营业税支出（5%）                   450万元
3年运营毛收益                            2005万元

机顶盒3年回收期内收支平衡最低用户数：
X*600*3*0.95-X*1000*1.18=6,000,000（运营费用）+2,000,000（初期投入）
解得：X=15094
即最低1万5千用户即可保持收支平衡

机顶盒3年回收期后年毛收益（5万用户）：
600×50000×0.95-2000000=2,650,000元

2、全区域广告运营中心：
收益需要参照卖动传媒等新兴媒体传媒广告公司的收益。
结          语

对于广电系统来讲，IPTV是他们必须面对的挑战。要么坐以待毙，眼睁睁目睹电信

公司蚕食电视这个大市场，要么奋起直追，在IPTV市场上与电信公司一决雌雄。
目前，从可以掌握的资料来看，广电系统是有心无力，瞻前顾后。这其中，缺乏可

行的整体方案，也是主要原因之一。
从厂商角度来看，国内主要大厂商，都是电信设备提供商，其所面向的市场，也都

是电信系统的IPTV市场。
从目前的情况来看，由于国家广电总局的政策保护，电信公司在开展IPTV业务的时

候还难以得心应手。但是应该看到，随着移动通讯的迅猛发展，固话用户日益萎缩

，传统电信公司必须要找出一条新的发展之路。IPTV已经是电信公司的希望所在，

以电信公司强大的背景实力以及信息产业部的强力推动，政策上的松动是指日可待

的。
因此，推出广电体系自己的IPTV系统，迫在眉睫。

2007年5月

老百姓需要的，只不过是看电视而已，顺便就是几个产品买卖关系，加上一个工单流程和电话座席罢了。

       如果这东东忽悠的太厉害，被做工厂ERP的人看到，会被笑话的——就你这个网络公司的这东东，还敢和我们工厂的业务流程比？！

       回想原来在步步高的时候，老杜光整一个仓库的管理作业流程，就不下密密麻麻200页A4纸的东东（98年）。还不包括PMC部（物料分展）、采购部（交期和成本最优化控制）、品质部（IQC, OQC, 工位检验，品质维护）、工程部、开发部等等的资料。

       对比起来，数字电视行业的这些产品的属性简单太多太多了（可能也有我不知道的一面）。

       那么，是谁神话了BOSS呢？

       难道，老百姓的需求就那么复杂吗？让运营商通过BOSS干了很多事情吗？大家搬起指头数数看，老百姓和运营商之间有过多少交往？产生了多少业务？能够超过5个的请举手。

       BOSS是被人神话了，按照现在广电的业务规模来说，其业务规模对应的软件规模，应该不会超过3、4个人就能够支撑起来。那些认为这个东西可以卖个上百万，上千万的人，确实不是在卖软件和产品，确实是在卖服务！问题在于，将这样一种服务，交到这些厂商的手里是最合适的选择吗？

       所以，窃以为：广电呢？还是从基础做起的好，刚开始，就整个大而全，很难消化，朴实一些就好。这样，咱们这些山寨版，机会还有一些，是吧？有你那个钱，自己招兵买马3、4个人，咱们来引入产品，随后就对你的弟兄们做培训，这样，你以后想怎么改就怎么改了，多好，是不是。

       做的好的企业，多少都是自己做自己的ERP系统的啊，应该向他们学习学习。

楼上这位，你做ERP的吧，如果你没做过BOSS仅仅做过ERP的话，我就可以负责任的告诉你，你对BOSS其实一无所知。ERP是个很大的东西，看看SAP的那些个模块就知道了，一般人通晓2个或3个模块就可以领一份满意的薪水了，所有SAP的模块加起来肯定比一个BOSS庞大，这毫无疑问，但是为什么中国移动中国电信这么大的企业用了ERP之后还要用BOSS呢？ERP本身不是万能的，ERP所有的东西解决的都是企业内部的资源和流程的问题，而BOSS管什么，BOSS解决的是企业和用户之间的问题，简单说，ERP就是负责企业更高效地生产，生产出来的东西怎么办？ERP管不了，因为ERP不关注用户怎么想怎么用，而这个恰恰就是BOSS（CRM）所要做的，从这个意义上讲，BOSS对于企业甚至更重要一些，尤其是对于虚拟生产型企业，因为其生产流程相对简单固定，看看SAP那些个模块，虽然每年在变化，但核心变化了多少？而BOSS管理的是用户关系，这个的复杂性我想不用再专门论述了吧？BOSS的难做不是体现在技术上，更多的是理念，这也就是为什么SAP的ERP卖了大半个地球（产品化色彩很浓厚的东西），但是他不敢做BOSS，而国外做BOSS的Amdocs、Convergys等到了中国都做不下去的原因，因为中国企业和老百姓恰恰是这个地球上关系最复杂、需求最不稳定的一个特殊群体。

首先，回复SAAP兄弟，我是98年开始做企业系统的（2000年的时候，由于我们公司做的系统还可以，金蝶的K3还让我们帮着试用了一下），2001年切入到广电行业，开始做SMS和后续的、相关的产品的。当然，在2005年的时候，也号称开始做BOSS了，可能是我做其他产品化的精力可能比SMS上要多一些，导致没有跟上今年的潮流吧。

       还有，我做的SMS（完全是我主导，大半部分是我亲自编写的代码），是首批获得国家广电入网认证的厂商之一，2001年，就开始在地市网使用，2006年，进入省网使用。现在，还有几个老同事老朋友在广电总局的SMS的标准组里面。

       在软件或者说工程学方面，我比较欣赏的是C++编程思想的作者说的一句话：简单才是美。

       咱们做技术的，大体都有个特点：唯技术论，越是高深的技术，感觉体现的价值越大，越是复杂的系统，感觉越是先进。真实的情况是这样吗？遇到老板一句话就咽死你了：今天赚了多少钱？这个星期赚了多少钱？今年赚了多少钱？——问过一句技术的话吗？说白了，技术是为目的服务的，有些时候，能够使用最低成本实现目的的，为什么要用高深晦涩的东东？有个国家级的运营商，老板的办公室里，只有一个电子图表：显示他今天赚了多少钱，每赚够100万，就响一下钟声，他的感觉是——钟声太美妙了。对不起，这个是电信的案子，暂时还不是广电的。

       说句实话，我确实对技术上的东西不是很敏感。通讯，TCP + 数字证书 + RSA + SHA1,整个SSL就可以了，没有规模地使用过WebService(SOAP),就在2004年的时候，心血来潮，使用了COM+,结果发现，这个当时还算先进的技术，对防火墙就遇到麻烦。后来，再看WebService(SOAP)的时候，看着看着就看不下去了，干脆自己封装数据，再使用上面通讯的东西，进行安全传输即可——开发效率和代码效率岂非WebService可比。

       SAAP兄弟，你说道：“BOSS管理的是用户关系，这个的复杂性我想不用再专门论述了吧？BOSS的难做不是体现在技术上，更多的是理念”。我是不赞同的，什么复杂性？你倒是说说看？人与人之间，人与系统之间，复杂是好事情吗？就咱们中国人复杂吗？看过一个故事，说一个法官准备判一个案子，庭长对当值法官说了一句话：“要认真判哦”，这个年轻法官就纳闷了，庭长叫我认真判，到底是重判呢？还是轻判，这个量刑区间是1到5年，最后，年轻法官按照上限5年做判，引起大哗。这才叫复杂性。说不出来的复杂性，那是胡扯。

       好了，就是论事，咱们还是交流一下用户管理系统（或者你说的BOSS系统吧）。

       首先，物资的关系，我相信企业里面的仓储管理部分应该可以完全支持广电用户管理系统（或者说BOSS吧）的物资管理，那里面还有借贷，外企借调、甚至还有“有借无还”等业务的处理，更不用说品质调整，盘亏盘盈了。至于这种单据流转，那就太简单了，仅仅是一个业务类型字段的不同，加上很多的“相关凭证A”“相关凭证B”“相关凭证C”“相关凭证D”……即可处理。

       然后说到用户的管理，下面这个图可以看到一般情况下的用户流转状态：

       再说到产品的打包和销售策略部分，做过企业管理MRP2的，应该对“原材料”、“半成品”、“成品”、最小包装、最大包装、特许销售价格和服务对象于区域等，使用在广电用户管理系统上，还是比较满足的，我想，现在广电的业务产品的子项和层级，还没有生产一台电视所需要的BOM单复杂吧。

       再说到物资流转和费用的处理上，可以将物资的类型属性设置为：实体物资、虚拟物资等，将节目、产品、产品包、套餐甚至一个idea等等所有的东西作为虚拟物资来和所有的物资做统一处理。买卖产品就像采购和退货机顶盒和配件一样，下达的产品销售指标直接反映成为初始库存。即简化了系统，有可以得到我认为最合理和具有扩展性的架构。做过企业管理系统里面采购部分的就应该非常清楚了。而且，发票的格式是大体固定的，单位流转的票据格式是定制的，一个一个表单的处理就OK了，每个表单是一个业务，每个业务都有数据进项或者出项的一种，全系统采用统一库存管理（是的，就是统一库存管理，将电视节目产品包等等都作为物资来管理，销售的目标还可以作为初始库存来设置，这样还可以得到没有达标的具体数量呢）。你们认为BOSS的业务有多复杂，具体拿出来看看，咱们来讨论讨论，看看落到实处，是这么复杂吗。

       然后，咱们再聊一下报表的事情。在统一了实体物资和虚拟物资，并对业务进行统一后，对着这些物资的各种进项统计、出项统计、进出项统计、剩余项统计、在途项统计，难道比你这些乱七八糟的表格要差劲儿嘛？很多人在一个个的饼图、柱图、散列图等上花费大大的劲儿，用了各种工具（特别是在Web上做的兄弟们，就更是苦啊，自己写不了控件的，千方百计的找控件）。这不过是个“锦上添花”的事情。数据导出到Excel，很多文员都知道如何处理数据并输出图表了，更何况，兄弟们，很多老板是要对数据做“二次加工”的，调高一些这个、调低一些那个，对吧。很多BOSS的，都号称自己有多少的报表，图形化如何的美观，写说明书和使用手册、宣传资料的时候，图表是必备的。殊不知，这些图表，除了好看外，其实没有多少实际用处。还是数字来的可靠。数据挖掘和分析，是BOSS的大忽悠之一。

       至于客服等等，多少企业都有自己的座席和网上自助了。

       其实，这个用户管理系统呢，和银行系统的对接是大多数企业管理平台不具备的。不过，依据我原来和银行的对接情况来看，还是很简单的一个事情，就是那几个数据包协议。

====================

       hardwind兄弟，我一贯是一个中庸的人，说实话，我确实不是一个偏激的人。我觉得，应该把握事情的核心才是最重要的，你说是吗？茁壮的系统在圈子内算得上比较大的了吧，风闻其核心的代码就是老大一个人掌握和控制。Borland的软件算得上庞大了吧，还不就是一个人编写出来的核心代码，大多数人都是辅助性的。微软的.net技术影响广泛吧？还不是把borland的总监挖过去后才成气候了的。我说的3、4个人，确实也是从这个方面考虑的。实际干活的可能会多几个。

       咱们广电行业的运营商，动辄要和电信运营商看齐，问题在于，电信是全国一盘棋，广电呢？这个基本面的不同，决定了其业务规模的差别。记得在工厂的时候，每天的单据流转量大约在2万笔左右。现在那个运营商举举手，你每天的单据有2万笔（个别时候除外哈，要平均每天哦）？很多工厂的业务量都远远大于了广电的运营商的全网业务量。那么，亲爱的广电运营商同志们，特别是中小运营商，你们还有必要去跟着那些BOSS厂商的忽悠走吗？

       核心就是：把产品BOM单和销售策略制定好，把物资管好，把帐管清楚。就是“三好”这么简单。在2006年的时候，我们还做了一个基于双向机顶盒的东西：收视纪录保存、上传和分析，其中明确记录了用户的开机时间、翻台时刻的时间，在其观看的每个节目的停留时刻和时间长度。这些是基本的东西。基本的东西就是很简单的东西。很简单的东西搞好了，什么都活了。

       在基本的东西没有搞好之前，别要动其他念头！

抓住核心：从你自己的基础的、核心的业务做起，不要好高骛远。自己开发出来的，可能是最贴切你自己需求的东西。何必去“挑战”那不属于自己的东西呢，何必去当现代版的堂吉柯特。

       由于广电体制的历史原因，造成一定程度上的技术储备不充足，这是客观事实。但是，咱们中国人多聪明啊，现在中国人才多少啊？每年毕业的大学生多少啊？还怕没有人吗？关键在于你，亲爱的广电运营商同志们，是否下了决心要自己做自己最好的一面。

==========================

广告语：

        思路就是很简单的，就是引入产品，接受培训，自行升级开发，让网络运营商有自己为自己服务的能力和动力。

后记：

    在CCBN2008上，诚毅的负责人在介绍其优势是，有个特别的引用：“我们每天为运营商的服务器做的运行状态检查就达到XX项……”，这还是高技术的活儿吗

  首先，回复SAAP兄弟，我是98年开始做企业系统的（2000年的时候，由于我们公司做的系统还可以，金蝶的K3还让我们帮着试用了一下），2001年切入到广电行业，开始做SMS和后续的、相关的产品的。当然，在2005年的时候，也号称开始做BOSS了，可能是我做其他产品化的精力可能比SMS上要多一些，导致没有跟上今年的潮流吧。

       还有，我做的SMS（完全是我主导，大半部分是我亲自编写的代码），是首批获得国家广电入网认证的厂商之一，2001年，就开始在地市网使用，2006年，进入省网使用。现在，还有几个老同事老朋友在广电总局的SMS的标准组里面。

       在软件或者说工程学方面，我比较欣赏的是C++编程思想的作者说的一句话：简单才是美。

       咱们做技术的，大体都有个特点：唯技术论，越是高深的技术，感觉体现的价值越大，越是复杂的系统，感觉越是先进。真实的情况是这样吗？遇到老板一句话就咽死你了：今天赚了多少钱？这个星期赚了多少钱？今年赚了多少钱？——问过一句技术的话吗？说白了，技术是为目的服务的，有些时候，能够使用最低成本实现目的的，为什么要用高深晦涩的东东？有个国家级的运营商，老板的办公室里，只有一个电子图表：显示他今天赚了多少钱，每赚够100万，就响一下钟声，他的感觉是——钟声太美妙了。对不起，这个是电信的案子，暂时还不是广电的。

       说句实话，我确实对技术上的东西不是很敏感。通讯，TCP + 数字证书 + RSA + SHA1,整个SSL就可以了，没有规模地使用过WebService(SOAP),就在2004年的时候，心血来潮，使用了COM+,结果发现，这个当时还算先进的技术，对防火墙就遇到麻烦。后来，再看WebService(SOAP)的时候，看着看着就看不下去了，干脆自己封装数据，再使用上面通讯的东西，进行安全传输即可——开发效率和代码效率岂非WebService可比。而JAVA，我更是完全不懂，门外汉一个。

       SAAP兄弟，你说道：“BOSS管理的是用户关系，这个的复杂性我想不用再专门论述了吧？BOSS的难做不是体现在技术上，更多的是理念”。我是不赞同的，什么复杂性？你倒是说说看？人与人之间，人与系统之间，复杂是好事情吗？就咱们中国人复杂吗？看过一个故事，说一个法官准备判一个案子，庭长对当值法官说了一句话：“要认真判哦”，这个年轻法官就纳闷了，庭长叫我认真判，到底是重判呢？还是轻判，这个量刑区间是1到5年，最后，年轻法官按照上限5年做判，引起大哗。这才叫复杂性。说不出来的复杂性，那是胡扯。

       好了，就是论事，咱们还是交流一下用户管理系统（或者你说的BOSS系统吧）。

       首先，物资的关系，我相信企业里面的仓储管理部分应该可以完全支持广电用户管理系统（或者说BOSS吧）的物资管理，那里面还有借贷，外企借调、甚至还有“有借无还”等业务的处理，更不用说品质调整，盘亏盘盈了。至于这种单据流转，那就太简单了，仅仅是一个业务类型字段的不同，加上很多的“相关凭证A”“相关凭证B”“相关凭证C”“相关凭证D”……即可处理。

       然后说到用户的管理，下面这个图可以看到一般情况下的用户流转状态：

       再说到产品的打包和销售策略部分，做过企业管理MRP2的，应该对“原材料”、“半成品”、“成品”、最小包装、最大包装、特许销售价格和服务对象于区域等，使用在广电用户管理系统上，还是比较满足的，我想，现在广电的业务产品的子项和层级，还没有达到生产一台电视机所需要的BOM单复杂度吧。下图是一个简单的数字电视业务重构和调整图：

       再说到物资流转和费用的处理上，可以将物资的类型属性设置为：实体物资、虚拟物资等，将节目、产品、产品包、套餐甚至一个idea等等所有的东西作为虚拟物资来和所有的物资做统一处理。买卖产品就像采购和退货机顶盒和配件一样，下达的产品销售指标直接反映成为初始库存。即简化了系统，有可以得到我认为最合理和具有扩展性的架构。做过企业管理系统里面采购部分的就应该非常清楚了。而且，发票的格式是大体固定的，单位流转的票据格式是定制的，一个一个表单的处理就OK了，每个表单是一个业务，每个业务都有数据进项或者出项的一种，全系统采用统一库存管理（是的，就是统一库存管理，将电视节目产品包等等都作为物资来管理，销售的目标还可以作为初始库存来设置，这样还可以得到没有达标的具体数量呢）。你们认为BOSS的业务有多复杂，具体拿出来看看，咱们来讨论讨论，看看落到实处，是这么复杂吗。

       然后，咱们再聊一下报表的事情。在统一了实体物资和虚拟物资，并对业务进行统一后，对着这些物资的各种进项统计、出项统计、进出项统计、剩余项统计、在途项统计，难道比你这些乱七八糟的表格要差劲儿嘛？很多人在一个个的饼图、柱图、散列图等上花费大大的劲儿，用了各种工具（特别是在Web上做的兄弟们，就更是苦啊，自己写不了控件的，千方百计的找控件）。这不过是个“锦上添花”的事情。数据导出到Excel，很多文员都知道如何处理数据并输出图表了，更何况，兄弟们，很多老板是要对数据做“二次加工”的，调高一些这个、调低一些那个，对吧。很多BOSS的，都号称自己有多少的报表，图形化如何的美观，写说明书和使用手册、宣传资料的时候，图表是必备的。殊不知，这些图表，除了好看外，其实没有多少实际用处。还是数字来的可靠。数据挖掘和分析，是BOSS的大忽悠之一。

       至于客服等等，多少企业都有自己的座席和网上自助了。

       其实，这个用户管理系统呢，和银行系统的对接是大多数企业管理平台不具备的。不过，依据我原来和银行的对接情况来看，还是很简单的一个事情，就是那几个数据包协议。

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       hardwind兄弟，我一贯是一个中庸的人，说实话，我确实不是一个偏激的人。我觉得，应该把握事情的核心才是最重要的，你说是吗？茁壮的系统在圈子内算得上比较大的了吧，风闻其核心的代码就是老大一个人掌握和控制。Borland的软件算得上庞大了吧，还不就是一个人编写出来的核心代码，大多数人都是辅助性的。微软的.net技术影响广泛吧？还不是把borland的总监挖过去后才成气候了的。我说的3、4个人，确实也是从这个方面考虑的。实际干活的可能会多几个。

       咱们广电行业的运营商，动辄要和电信运营商看齐，问题在于，电信是全国一盘棋，广电呢？这个基本面的不同，决定了其业务规模的差别。记得在工厂的时候，每天的单据流转量大约在2万笔左右。现在那个运营商举举手，你每天的单据有2万笔（个别时候除外哈，要平均每天哦）？很多工厂的业务量都远远大于了广电的运营商的全网业务量。那么，亲爱的广电运营商同志们，特别是中小广电运营商们，你们还有必要去跟着那些BOSS厂商的忽悠走吗？

       核心就是：把产品BOM单和销售策略制定好，把物资管好，把帐管清楚。就是“三好”这么简单。在2006年的时候，我们还做了一个基于双向机顶盒的东西：收视纪录保存、上传和分析，其中明确记录了用户的开机时间、翻台时刻的时间，在其观看的每个节目的停留时刻和时间长度。这些是基本的东西。基本的东西就是很简单的东西。很简单的东西搞好了，什么都活了。

       在基本的东西没有搞好之前，别要动其他念头！

抓住核心：从你自己的基础的、核心的业务做起，不要好高骛远。自己开发出来的，可能是最贴切你自己需求的东西。何必去“挑战”那不属于自己的东西呢，何必去当现代版的堂吉柯特。

       由于广电体制的历史原因，造成一定程度上的技术储备不充足，这是客观事实。但是，咱们中国人多聪明啊，现在中国人才多少啊？每年毕业的大学生多少啊？还怕没有人吗？关键在于你，亲爱的广电运营商同志们，是否下了决心要自己做自己最好的一面。

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广告语：

        思路就是很简单的，就是引入产品，接受培训，自行升级开发，让网络运营商有自己为自己服务的能力和动力。

后记：

    在CCBN2008上，诚毅的负责人在介绍其优势是，有个特别的引用：“我们每天为运营商的服务器做的运行状态检查就达到XX项……”，这还是高技术的活儿吗

    思路就是很简单的，就是引入产品，接受培训，自行升级开发，让网络运营商有自己为自己服务的能力和动力。

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归根结底，上面的广告语才是楼主长篇大论的用意，建议楼主不妨说出是哪家厂商的产品，被哪几个运营商引入后自己升级开发，现在运作得如何，好的话大家可以去考察考察，如果真的可行的话广电运营商也算多了一个选择，是个好事。

多说无益，事实会更有说服力，否则对于运营商来说无非是刚被A忽悠完又陷入B的忽悠而已。

山寨DVB兄弟，看样子我的确判断的不错，你是从做MIS/ERP出身的，很有意思的是我也是最早做MIS出来的，不过还没等过度到ERP，我就脱离了MIS，转投BSS后来变成BOSS，应该说我对两者的区别还是有点了解的，这里就先说明一下。

上面山寨DVB兄弟可能真正误解了我说的：BOSS管理的是用户关系，这个的复杂性我想不用再专门论述了吧？BOSS的难做不是体现在技术上，更多的是理念。 这句话的本来含义是说BOSS管理的是复杂的企业和用户关系，而不是您理解的那种人和人之间的关系，为什么说企业和用户的关系复杂呢？这里面简单举个例子：

以前我们都说客户是上帝，所以我们建个系统管理客户，怎么管理呢？山寨DVB兄弟给出了答案，设计好自己的产品定价然后管理好用户合同就完了，的确以前我们都是这样做的，效果也不错，至少企业知道了它切实有多少客户，有多少订单，有多少收入，但从来不关心客户会离网、客户会跑到别人那里、客户喜欢什么，这是典型的社会资源垄断型企业的做派，也就是我们常说的国企垄断特点，企业根本不用担心会没有市场，所以客户名义上是上帝，实际是个企业的傻瓜提款机，现在呢？我们看到电信拆分了，联通出来了，这个很好说明以往垄断的时候，装个电话五千多还要请安电话的吃饭，现在翻过来了，为什么呢？就是因为有了竞争，有了竞争，企业才会把客户当真正的上帝，当衣食父母。对于这么重要的甚至说是企业命脉的客户资源应该怎么管理呢？如果还是简单的从企业角度去思考，客户有充足的选择权，完全可以去别人那里。从这个意义上说，企业真正关心的就不是单纯的用户合同，而是客户的价值、分类、信用、忠诚、喜好乃至消费习惯，这才是客户关系的本质，而非数据化的合同。那么现代企业如何管理客户关系呢？首先企业要知道客户的分类，当然客户分类是企业根据多种考虑按多种维度制定出来的，不是客户自己说了算，那么客户分大客户、重要客户、普通客户、特种客户、临时客户、集团客户等等，每一类型的客户带来的价值和其忠诚以及需求也是多层次多样的，这些要通过分析模型得到信息，这都是历史数据积淀的结果，绝对不是记录到数据库里完事。接着干什么呢？根据客户深层次需求提供更合适的产品，根据客户价值高低提供分层次的服务，降低普遍服务的成本，提高高价值客户的忠诚度，对于低价值低信用低忠诚的客户采取适当释放，释放到竞争对手那里去增加对手的服务成本和负担，对于高价值对手客户采取策反等等一系列相关的营销、服务策略都出来了，试问山寨DVB，如果就按您做BOSS的那思路，这能实现么？分析、营销、服务这是BOSS的根本，BOSS不是管合同管产品这么简单的，如果BOSS这么简单的话，那么它的确也没有存在的必要。说一个简单的例子：联通也有大客户系统和策反系统，通过安插在移动网内的渠道人员来策反移动的大客户，就是直接打手机策反，这是利用分析模型通过网关话单分析出来的，策反的针对性很准也很强，移动原先只管自己的大客户，因此缺乏相应手段，当发现问题时，移动马上在经营分析当中搞了个专题，针对性的分析话单，那些从单一号码单纯呼出，且呼出对象没有明显关联、平均价值较高的号码一般就是联通的策反渠道人员，移动管这个叫营销号码，然后移动经过长期分析和排查，对营销号码进行封杀，结果移动的封杀也很准。这个是广泛存在于中国各地的事实，因为最先做出营销号码分析专题的某省还因为这个在全国移动推广。这个例子太有代表型了，以至于以往的客户分类里面要加一条：间谍类客户，试问山寨DVB，您做BOSS的时候想到这种事情么？怎么解决呢？

针对您说的简单就是美，我极度赞成，我到现在还只会用ANSI C和C++，因为我觉得那的确是最美的语言，但是这个理论是仅限于流程化固定的这些业态，比如您说的ERP种种，因为他们的核心和外在都几乎不怎么变化，所以做的越简单反而越稳定。但是这句话不适用于BOSS，因为BOSS管理的是客户关系，因为人本身首先是情感人然后才是理智人，所以企业的人的关系是永恒复杂的，如果有一天变简单了变固定了，那只能说明人进化了，完全的理智人，要么就退化了，变成机器人了。所以您说的数据挖掘和分析是最大的忽悠，我要反驳您，没有健全的挖掘以及分析模型，BOSS能干的其他软件都能干，不就管个产品管个合同么。正是因为有了丰富多彩的分析模型、营销模型，BOSS才真正称其为BOSS，它才能干ERP干不了的。还是回到了我最初说的：BOSS难的不是技术，是理念，山寨DVB兄弟，正是由于您的理念落后，所以您做的BOSS才不能算做真正的BOSS，假如您转变思想，真正从业务、营销、市场、服务等角度去思考现实运营的问题，有了正确的理念之后，您才能做出优秀的BOSS，而这时候，无关技术，哪怕您用C写都成，而是否使用Web Service都不重要了。

最后广电BOSS的难做不是人水平不够，不是技术不够，而是广电的大环境太糟糕，因为广电还是垄断的铁板一块，几乎无竞争，所以运营商往往自视甚高或者坐井观天，究其根本还是没有生存危机感，假如某一天IPTV大行其道，广电不努力就只有死的时候，估计到了那时候，广电才会真正理解BOSS的意义，才会发现在真正的市场竞争里面BOSS有多重要，我这里所说的都是BOSS，无关SMS，就BOSS而言SMS本身连台面都上不了。别说我打击SMS厂商，就SMS这水平，还差得很远呢，那些改改SMS就说成是BOSS的也在此列。

首先，鉴于你的马甲是今天早晨才注册和登录的，非常欢迎你参与讨论。

       我是老航科。如果你在圈子了很久了，应该知道它的。

       发这个帖子，本质上确实是为了自己。现代经济学的开山鼻祖，国富论的作者亚当.斯密在其著作《国富论》当中写道：

“他追求的只是个人的所得，在这一点上他就像在许多其他场合一样，总是被一只看不见的手牵引着去促进一个他全然无意追求的目的。而且也并不因为他没有任何这种意图，就对社会更加不好。他在追求个人的利益时，时常比他真心实意地促进社会利益还更加有效地促进了社会的利益。”

       做事情，难免有保留的时候。你肯定也是认同我的这个观点的：我好歹在前面写下来了“广告语”三个字。我还是比较诚实的人嘛。追求个人的进步，才是这个世界前进的原动力，不可耻。

先，跟山寨DVB兄弟声明一下，那个meishenme跟我一点关系也没有，我也不是马甲，我就是近年刚踏入广电的一个新来者，以前做电信、移动BOSS的，现在的主要兴趣方向是saas，BOSS也到了该有所革新的时候了，就想您说的，好多东西流程化比较固定的比如营业受理、客户服务等非关核心的，我考虑今后是否可以做成saas，而企业自身保留的是核心数据以及自身紧密相关的分析、营销等，这样实质上是降低了BOSS的专用性，将一些共性的东西打包成统一的服务，而企业自身的个性化予以加强，真正服务于市场营销，当然搭建模式是多样的，现在服务外包渐渐成为趋势，那么企业自身就应当关注运营而不是花很大力气自己搞支撑，那么就可以把saas部分包出去，核心部分自建或合建。这样对于IT基础薄弱的广电来说应该是比较合理的模式，最近的CMMB运营支撑已经创造了广电的一个先例，采用运营支撑外包的方式建设，其效果应该比以往广电运营支撑要理想得多。

回复：SAAP================================

在您的帖子当中，我摘要了一些语句，不知道我对不对，我认为是你的核心语句：

“……这是典型的社会资源垄断型企业的做派，也就是我们常说的国企垄断特点”。

“企业真正关心的就不是单纯的用户合同，而是客户的价值、分类、信用、忠诚、喜好乃至消费习惯，这才是客户关系的本质，而非数据化的合同”。

“分析、营销、服务这是BOSS的根本，BOSS不是管合同管产品这么简单的，如果BOSS这么简单的话，那么它的确也没有存在的必要”。

“正是因为有了丰富多彩的分析模型、营销模型，BOSS才真正称其为BOSS，它才能干ERP干不了的”。

“……广电才会真正理解BOSS的意义，才会发现在真正的市场竞争里面BOSS有多重要，我这里所说的都是BOSS”。

好了，第一个，罗小布总经理老早就说了，广电就是一个垄断资源，这个是不以谁的意志而改变的。其政治性决定了，其职能是垄断的形式。判断一个企业是否是建设“和谐社会”，应该看客户在提供服务时，眼睛是向上看的还是向下看的。当他们提供服务时，把顾客当成了上帝，眼光是向上看的时候，我们就说其服务质量好；当他们俯视顾客的时候，我们就说起服务质量差。垄断，是所有企业追求的终极目标，这个不论在《国富论》这样的经典著作里，还是在《货币战争》这样的现代文章里，都表述得一览无余。任何一个广电，做事情，为的是什么？是不是持续的垄断？产品，无关垄断什么事情，人的思想才是决定性的。

第二个，你也说到过，精细化管理，数字化管理，要求的是“Accurate Record”。不知道你做过生意没有？做生意最重要的，就是保持一本准确的明细账。有了这本明细账，可以通过概率分析的方式，来得到你认为BOSS的核心的“价值、分类、信用、忠诚、喜好乃至消费习惯”。咱们在大学就学过概率了吧？其处理方式和反映成为算法，特别是在使用SQL分析工具的情况下，应该对一个刚毕业的大学生都是容易的事情。就像我在上篇所说的一样。有了我那个收视的采样，你的上面的信息就非常简单的就得到了。再说到对于客户的分类的事情上，大家做技术的都知道，这个是最为简单不过的事情了，不就是几个属性字段，如果是类对象，不就是几个属性嘛，一个顾客级别属性，就可以涵盖：普通客户、VIP客户、金牌客户、钻石客户……宇宙客户的说；一个来源属性，就可以区分客户是自主上门、电视广告吸引、平面广告吸引、促销员推销吸引……；一个身份属性就可以划分为：个人客户、集团客户、酒店客户、境外客户……。等等、等等。这些，只要广电理解了系统的原理，多么简单的事情啊，值得在这个上面炫耀吗？只有最基础的信息，才是最有价值的信息，上层的信息，都可以用基础的信息重构得到。

第三个，首先我不认同你的是：“分析、营销、服务”，这是人的根本，从来都不是BOSS的根本！只有人才能够分析、营销、服务！系统只不过是一个工具罢了。不要认为工具有多重要，中国人民志愿军还在朝鲜打败过美帝国主义呢。没有BOSS，有了准确的信息，一样能够为决策者提供服务。在退一步说了，就算是在我2001年的基本版本的SMS里面，都对帐务记录的清清楚楚，你要分析什么没有：上个月的新装用户数、新增收益；上月个的到期未续交费用用户，顾客流失情况；任何时段的客户投诉情况（当时没有做派工单，实在不好意思）。一个万能查询窗口，提供了绝大多数的的数据明细和统计输出结果。营销：这个是人来做的决定，我们可以将营销的目标作为虚拟产品，直接打作初始库存，你营销出去一个，就“销售”了一个，库存就少一个。好坏一目了然。服务，对不起，这个是看客户人员的声音是否甜美、上门的人举止是否规范、仪容是否整洁。一代经营大师王永庆的米缸故事，你应该知道吧？在这个上，亲爱的广电运营商，特别是中小广电运营商们，毛主席早就告诉过我们，不要“唯武器论”，那是很危险的。小平同志也说了嘛，你打你的，我打我的。SAAP兄弟，“唯产品论”是否和“唯武器论”一般无异啊。

第四个，“丰富多彩的……”，最近金融危机很厉害，就是因为包装、再包装、再再包装。老百姓都不是啥子，要求的就是简单明了，我花了多少钱，得了多少实惠！葛优同志的广告词“就是实在”，这才是中国移动最好的营销。

第五个，到那个时候，如果广电仍然是现在一样的规模，我可以负责的说，那时候，广电已经完全企业化了，先现在的普通企业一样，好一点都有自己的系统管理部了，自己动手，丰衣足食【娃哈哈，那我岂不是有机会了，山寨机也要申请当正规军哦】。当然，如果广电业走到了全国一盘棋，算你赢。

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后记：

和你讨论蛮有意思的，不过，你很不够意思：

1、首先，不知道你的真实情况，很遗憾；

2、你没有在技术、实现上做细致的描述，最好能够把你们的系统和产品的设计框架、概要设计、实现方式摆出来。那样就更有意思了。

谢谢你。

楼上几位讨论的热烈，我也来参与一下。

首先声明，我不是马甲，我曾经注册过N次了，但是从来记不住自己的用户名和口令，年龄不大，记忆力严重衰退。

另外，阅读几位的文章真累，看上去就是一堆文字，估计很多人望而却步，这个时代，时间比什么都重要，各位如果卖产品的话，给客户这么讲，估计也很困难。

楼主对于BOSS的见解，有些有道理，有些理由不敢认同。

其实目前广电BOSS是雷声稍大，雨点几乎没有。根本原因是广电的业务还比较简单，广电的本行始终都是做节目，目前节目的花样太少，自然对系统的要求也高不起来，看电信的宽带花样多少，移动的套餐有多少就知道了，都是本行，广电本行都没做起来，何谈业务拓展。

业务系统的复杂性与几样东西有关：业务本身的复杂性（比如ERP），用户群体的复杂性（最简单的是门户网站）。这两样目前广电都没有较高的要求，向电信、移动BOSS学习只是个美好的幻想。

另外，我想对于任何事情，简单有效是终极目标，只有政府才会把简单事情复杂化，因为不这样做实在太无聊。我们做技术的相信不会因为加班少而失业。标准化（比如软件规范和架构）的目的是为了普及和提高大多数的效率，但是由于兼顾而不可避免的带来效率低下，所谓有得有失。

此外，楼主似乎对报表没有好感，更相信数字，其实报表是数据的形象展示，相关的模型已经在多个行业得到充分应用，楼主是在没有怀疑的必要。归根到底还是因为广电的业务数据少了，这个阶段真是没什么好挖掘的。

举个简单例子，炒股的人喜欢看K线图，估计要是看10年的每天交易数据，肯定头大，楼主估计也是K线图的忠实用户。

我的结论：用什么样的系统最终是由业务需求决定的，需求有了不上不行，没有需求，广电运营商也不会饿着肚子用BOSS。

  在您的帖子当中，我摘要了一些语句，不知道我对不对，我认为是你的核心语句：

“……这是典型的社会资源垄断型企业的做派，也就是我们常说的国企垄断特点”。

“企业真正关心的就不是单纯的用户合同，而是客户的价值、分类、信用、忠诚、喜好乃至消费习惯，这才是客户关系的本质，而非数据化的合同”。

“分析、营销、服务这是BOSS的根本，BOSS不是管合同管产品这么简单的，如果BOSS这么简单的话，那么它的确也没有存在的必要”。

“正是因为有了丰富多彩的分析模型、营销模型，BOSS才真正称其为BOSS，它才能干ERP干不了的”。

“……广电才会真正理解BOSS的意义，才会发现在真正的市场竞争里面BOSS有多重要，我这里所说的都是BOSS”。

       好了，下面开始讨论。

       第一个，罗小布总经理老早就说了，广电就是一个垄断资源，这个是不以谁的意志而改变的。在我国，其政治性决定了，其只能是垄断的形式。判断一个企业是否是建设“和谐社会”，应该看客户在提供服务时，眼睛是向上看的还是向下看的。当他们提供服务时，把顾客当成了上帝，眼光是向上看的时候，我们就说其服务质量好；当他们俯视顾客的时候，我们就说起服务质量差。垄断，是所有企业追求的终极目标，这个不论在《国富论》这样的经典著作里，还是在《货币战争》这样的现代文章里，都表述得一览无余。任何一个广电，做事情，为的是什么？是不是持续的垄断？产品，无关垄断什么事情，人的思想才是决定性的。

       第二个，你也说到过，精细化管理，数字化管理，要求的是“Accurate Record”。不知道你做过生意没有？做生意最重要的，就是保持一本准确的明细账。有了这本明细账，可以通过概率分析的方式，来得到你认为BOSS的核心的“价值、分类、信用、忠诚、喜好乃至消费习惯”。咱们在大学就学过概率了吧？其处理方式和反映成为算法，特别是在使用SQL分析工具的情况下，应该对一个刚毕业的大学生都是容易的事情。就像我在上篇所说的一样。有了我那个收视的采样，你的上面的信息就非常简单的就得到了。再说到对于客户的分类的事情上，大家做技术的都知道，这个是最为简单不过的事情了，不就是几个属性字段，如果是类对象，不就是几个属性嘛，一个顾客级别属性，就可以涵盖：普通客户、VIP客户、金牌客户、钻石客户……宇宙客户的说；一个来源属性，就可以区分客户是自主上门、电视广告吸引、平面广告吸引、促销员推销吸引……；一个身份属性就可以划分为：个人客户、集团客户、酒店客户、境外客户……。等等、等等。这些，只要广电理解了系统的原理，多么简单的事情啊，值得在这个上面炫耀吗？只有最基础的信息，才是最有价值的信息，上层的信息，都可以用基础的信息重构得到。

       第三个，首先我不认同你的是：“分析、营销、服务”，这是人的根本，从来都不是BOSS的根本！只有人才能够分析、营销、服务！系统只不过是一个工具罢了。不要认为工具有多重要，中国人民志愿军还在朝鲜打败过美帝国主义呢。没有BOSS，有了准确的信息，一样能够为决策者提供服务。在退一步说了，就算是在我2001年的基本版本的SMS里面，都对帐务记录的清清楚楚，你要分析什么没有：上个月的新装用户数、新增收益；上月个的到期未续交费用用户，顾客流失情况；任何时段的客户投诉情况（当时没有做派工单，实在不好意思）。一个万能查询窗口，提供了绝大多数的的数据明细和统计输出结果。营销：这个是人来做的决定，我们可以将营销的目标作为虚拟产品，直接打作初始库存，你营销出去一个，就“销售”了一个，库存就少一个。好坏一目了然。服务，对不起，这个是看客户人员的声音是否甜美、上门的人举止是否规范、仪容是否整洁。一代经营大师王永庆的米缸故事，你应该知道吧？在这个上，亲爱的广电运营商，特别是中小广电运营商们，毛主席早就告诉过我们，不要“唯武器论”，那是很危险的。小平同志也说了嘛，你打你的，我打我的。SAAP兄弟，“唯产品论”是否和“唯武器论”一般无异啊。

       第四个，“丰富多彩的……”，最近金融危机很厉害，就是因为包装、再包装、再再包装。老百姓都不是啥子，要求的就是简单明了，我花了多少钱，得了多少实惠！葛优同志的广告词“就是实在”，这才是中国移动最好的营销之一。

       第五个，到那个时候，如果广电仍然是现在一样的规模，我可以负责的说，那时候，广电已经完全企业化了，先现在的普通企业一样，好一点都有自己的系统管理部了，自己动手，丰衣足食【娃哈哈，那我岂不是有机会了，山寨机也要申请当正规军哦】。当然，如果广电业走到了全国一盘棋，算你赢。

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后记：

       和你讨论蛮有意思的，不过，你很不够意思：

       1、首先，不知道你的真实情况，很遗憾；

       2、你没有在技术、实现上做细致的描述，最好能够把你们的系统和产品的设计框架、概要设计、实现方式摆出来。那样就更有意思了。

谢谢你。

继续讨论：

1、行业性质决定行业形态，广电在中国是垄断没错，但是在国外没听说广电是垄断的，无论从内容制作到传播都是竞争化的，所以才有我们广电屡屡说起发展的时候要引用美国Comcast、Time wanner等来说事，但是美国那些个运营商是垄断的么？从来政府应该是单纯的监管角色，而中国广电恰恰政企不分。再引用一个实例：中国电信以前一家的时候，他需要BOSS么？那时候经常性都是一个FoXpro就解决了他所有的运营问题，现在为什么几家电信运营商搞BOSS搞的那么热烈，因为他们发现了谁搞不好BOSS，谁就落后，中国移动的BOSS应该说做的不错了，但是他还是要不断研究发展，一点一点地完善起来，每年投入大笔资金来做这个事情，中国移动投资结构里面，用于BOSS相关建设的是除基础网络建设之外的第二大投资，同时还有很多用于咨询的支出，我相信中国移动各个省份的老总绝对不比民营企业老板差，他为什么要这么做？是政策规定他必须呢，还是他傻了，必须把钱花出去？如果要花的话多买点手机送客户不效果更好？

2、你混淆了一个概念，信息不是数据，数据也不等同于信息。我们讲IT支撑的基础是数据，信息是经过提取处理分析数据得到的，有些信息是准确的易得的，比如用户总数、应收账款等，这是简单的SQL统计就能完成，但是有些信息的获取是需要很复杂的过程的，而且其信息是有置信度一说的，也就是说分析出来的不是完全准确的，存在偏差，这就需要不断修正模型，提高其置信度，最终在合理可接受的范围内认为信息是可用的。简单举个例子，预测一个客户的离网倾向，这就是一个典型的预测分析，我不相信你拿SQL语句提取就能得到近似合理的结果。这也就是我为什么说分析是第一位的，因为准确的分析提供可用的信息，基于信息才有针对性的营销和服务。而你所说的几个应届毕业生就能搞定这简直是个笑话，中国移动几大集成商加他自己研究院的多少博士尚且夜以继日的研究和改善模型，所以我也说了现在做BOSS绝对不是3-4人的草台班子能做的了的，BOSS的门槛现在已经很高了，比华为研究交换机路由器的也不差了。你说的一个观点我认为近似正确，就是基础数据一定要准确，没有准确的基础数据无从谈起分析。然后说广电运营商能理解这个，但是他能做么？专业的人干专业的事，这是BOSS的潜规则。

3、我从来没有唯产品论，我是唯理念论，你思想武器正确了，才可能指导你正确的行动。你总是不肯承认BOSS的存在必然性，所以你才是唯武器论，你用ERP那套把所有客观显性事实都整理清楚了，就认为你的运营一定是合乎方向的？你缺乏对未知的、隐性的感知和探索，所以你说的还是ERP，不是BOSS，BOSS的极致就是通过现象看本质，通过现在看未来，惩前毖后，未雨绸缪，所以我说BOSS是竞争必须，如果无竞争，则BOSS无必要。此外，你说的营销和销售那是狭义的营销和销售，你说的是卖产品，我试问一个客户感兴趣的可能不是你已有的产品你怎么销售，你开发新产品的依据又是什么，你通过什么手段向对新产品感兴趣的潜在客户销售？恐怕你回答不了，因为你的思路还停留在我生产、我销售、我得利的阶段，现在的理念应该是客户需要什么、我生产什么、我怎么销售、客户希望改进什么、我怎么开发新东西这样一个闭环递归的营销过程，什么是以客户为中心，这就是。卖产品的方式过时了。

4、你见到的营销是最终营销的表现形式，营销是要包装的，而真正营销策略的生成和执行你是看不到的，中国移动的神州行、动感地带和全球通分品牌战略，服务分层和定价策略这些都是BOSS 提供的信息决策支持，看了广告后深层次的原因你有去琢磨过么：为什么请葛优做神州行广告，广告主题为什么是低价、老百姓用得起；为什么请周杰伦做动感地带广告，广告主题时尚娱乐；为什么全球通广告主题叫”我能“等等，这不是单纯的包装，为什么不请葛优做全球通广告？在包装的背后是营销的规划和策略，这些支持决策的信息又是如何得到和形成的？可以自己想一想为什么，不要一看到广告就说包装，包装也分有头脑的和无头脑的。

5、针对企业化我不想多说什么了，在中国事实永远超乎人们的预想，绝对比最精彩的好莱坞剧本更跌宕起伏，神奇的国度没有人能准确预料哪怕一年后的事情。

最后，同是天涯沦落人，相逢何必曾相识，不要问我从哪里来，前面我已经说过了。还有就是，这个东西点到即止，我不能也不会把系统设计实现都拿出来，值钱的东西就剩这些了，还指望以后靠这个吃饭呢。不过，最重要的思想我已经表述的很明白了，理解了就是武器，理解不了就啥都不是。

三人行，必有我师。

       看了SAAP【称呼你为兄弟，实在是高攀】的发言，应该说，SAAP已经将现阶段的BOSS都说的非常清楚了。如果还不明白的话，实在“脑壳长兵乓”哈。

       我看了你的帖子，其水平之高，已非一般人能够达到，因此，我才想到了另外一个问题：如果，我继续出新帖子，你是否还能够有时间和精力来和我磨蹭啊！

       下面，我将就现阶段的市场情况来提出对于BOSS的攻击了，因为，我的目标在于：“SMS或BOSS，请不要忽悠人，好不好”。这个命题，可容我说的太多，往坏了说，欲加之罪何患无辞。接下来，主要将会是我通过我的切身经历、市场走访（大半个中国不敢说，大小数十家运营商还是接触过的）、客户反馈等等得出来的一些认识。

       存在的就是合理的，BOSS的存在，就说明了其有合理的一面，而这合理的一面，已经被SAAP说的非常之清楚了，那么，我为什么还要冒天下之大不韪，来高呼：请不要忽悠人呢？我将会在第四篇里进行说明。

       另外就是对于meishenme，首先向你道个歉意：确实是眼花了。你可以通过我的帖子的时间可以看到，在回你帖子前的我另外一个帖子，是临晨3点左右，一早起床，就回了你【咱们都山寨了嘛，自然是不会朝九晚五的生活】，实在是朦胧之中，这里正是道歉了。我也相信，SAAP其知识、见识、能力远强于我，但是尺有所短，寸有所长，说不定我吃饭比SAAP厉害，那也有个优势在那里了嘛。

楼上两位缪赞了，我也仅仅是一个入门者，也在不断思考学习当中，只不过我在BOSS行业呆的时间略长点，其实这里是个卧虎藏龙的地方，我觉得有很多高手前辈在默默地观察着，每每想到这里，我还是感到有点尴尬，在高人门前班门弄斧了。不过，我认为，没有争论没有想法，行业永远不会进步，我所说的是抛开利益欲心的公平的争论，不是为了推自家的产品或技术而违心地给出些非客观的论点。这里，我很佩服山寨DVB兄弟的勇气，因为你恰恰是个做SMS和BOSS的从业者，你能够以批判的态度来对待自己吃饭的家伙，首先值得我尊敬，因此我才甘冒班门弄斧的嫌疑不遗余力地表达我的观点，希望在公平的争论当中让我们距离真理更靠近一点。

另记，我现在深切地感受到什么叫不识庐山真面目，只缘身在此山中，因为我之前长久的做BOSS的时候，也很迷茫，也曾经无数次自问：这东西真的有用么？从来没有站在围城外边冷静地看一看，而当我跨出去后，我却逐渐清晰地看到了他的本质，也越来越能够理解之前一直无法掌握的脉络，因此，我觉得要想真正做好BOSS，应该适时跳出去，用第三者的视角去理解它，然后返身回来，再做的时候就会发现山重水复疑无路，柳暗花明又一村。

自从流媒体网和《中国传媒科技》杂志发表了我的《数字电视盈利模式已经清晰》，《中国数字电视》杂志发表了我的《付费频道：“收入树”与整合营销》等文章后，许多朋友希望我进一步对盈利模式进行深解。基于很多频道支出（节流）具有一定的灰色和固定因素，这里，还是对盈利树的收入（开源）部分做一下深解。

回顾一下我拟定的盈利树

  来源

在这里，我简单给大家解析一下上面的盈利树。它的来源是一些利润模式的有机组合，包括以下几种盈利模式：产品利润模式、强化价值链中的薄弱环节模式、创立行业标准的利润模式等。盈利树构建的是价值捕捉机制或利润模型，包括起支撑作用的现金流打造体系。这样，一体化后，便于大家实际操作。

产品利润模式，是传统模拟电视普遍采用的模式。在这里，数字电视的不可模仿的、有生命力的新产品，是本盈利模式的重点。数字电视与模拟电视在盈利空间的抢占，无异于红海中争夺有限的空间。但是，数字电视频道甚至整个产业创造自己的媒体产业链，以更多的盈利模式组合，成为强有力的互补价值链，就可以层叠攀升。把属于自己的一片蓝海开拓出来，您将可能成为时尚体验和数字整合营销的先锋。

目前，很多频道、技术提供商等都采用的是价值链压缩模式：有多少个压缩利润的钳子，钳子的攻势水平如何在加强，我不说大家也知道。这是不利于一个产业的发展的，同时，也催生跨价值链环节的集团产生。

提到创立行业标准，大家不要认为高不可攀，也不要不以为然，对于一个年轻的媒体名称“数字电视频道”或者“互动电视”、“IPTV”来说，谁把这个行业标准做出样板来，谁就能够成为富有广告效应的媒体。厦门大学的黄合水等人的《2007电视媒体广告效应系数研究报告》中，有个媒体广告效应系数（CMEA）及其对照表，这个对大家有很多的启迪，可以找来看看。因为长期以来，对不同电视媒体广告投放效果差异的衡量和研究都集中在“节目收视率”、“时段收视率”、“收视份额”、“开机率”、“到达率”、“到达频次”、“暴露频次”、“毛评点”、“千人成本”、“点成本”等“收视率”相关的指标上。举个例子来说，一个观众从中央电视台收看一次广告跟另一个观众从地方台收看一次同样的广告，他们看到广告的内容一般不会有什么差别，在“收视率”指标体系中都是一个毛评点，是等价的。但是这两个观众所受来自两个电视台广告的影响可能是不一样的，两个电视台的传播效果是不等价的。因为不同媒体施加在广告上的影响也不一样，正如人们常说的，同一句话由不同的人说出来，效果是不同的。既然收视率指标体系无法全面衡量不同媒体之间广告投放效果的差异，广告投放效果还受到媒体之间的差异的影响， “媒体广告效应系数”也就有了它成为行业标准的可能。

以下迈克尔波特竞争力砖石体系构筑了数字电视盈利模式的基础。

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简单解释盈利树

先从根说起。时间利润包括三层含义，一个是某个频道每天的首播时间和重播时间，第二个是某个频道的收视时间（收视率等），第三个，也是最重要的，是相关时间（包括频道品牌线下活动、技术互动、节目单搜索、网络点播等不少于7种）。整个产业利润就是时间的总和。

再说主干利润。主干利润，是指可以依靠一种利润就可以生存的利润。不同的产业环境和阶段，主干利润是不同的；有时，一个技术创意往往就可以出现一种主干利润，往往这是一个频道或者一个产业的核心竞争力。目前，时间利润转化为主干利润主要有三条途径，包括传统植入利润、互动利润和战略合作利润。

传统植入利润，我在这里就不多解释了，一个没有深刻理解电视行业传统植入利润的团队，是不适合按照我的盈利树来思维的，不理解数字概念的时候，是不能学加减法的——这也许是中国特色，因为原来交很少的钱就可以看到很多相对免费的专业化频道，如果不清楚旅游卫视的生存之道，你怎么做旅游数字频道？我国广电业传统植入利润，其实可以写一本书的。有的数字电视频道，如探奇类频道，依靠传统植入利润，就已经可以生存。

互动利润，我想简单说一些。主要是明确一下概念。互动并能产生利润，这就是它的概念。举些例子说明：

1、 双向机顶盒条件下，观众看到某个购物频道的物品，按下遥控器互动键，确认购买；

2、 双向机顶盒条件下，观众看到某个汽车试驾，按下互动键，浏览这款汽车相关资料和本地购买地点；

3、 单向机顶盒条件下，你进行付费准视频点播；

4、 入户定制活动中，观众因为喜爱你的附送活动，订购了你的频道；

5、 有偿参加了电视节目的录制或者主持、编辑；

6、 观众参与了你的体验活动，并且付费参加……

能互动，不能产生利润，或者不能立即间接产生利润，就不属于互动利润。举个例子，你设计一个利润链，只要用户持有订购你频道的证明，就可以去打8折购买某个品牌的汽车，同时，汽车经营店要再给你1折的回扣。但是这种品牌的这种折扣，不是唯一和最低的。许多观众去了汽车店，但是都选择了另外的折扣，你没有换回钱来。这就不能规划到互动利润中，仅仅可以勉强归入战略合作利润里，但是回报方式等细节是不同的。

战略合作利润，有必要列入重点。有了合作，还是战略性的，并且给自己产生利润，这是很多频道、技术提供商、内容提供商等赖以生存的利润模型。

解析主干利润，最好用主干利润所支撑的枝条利润来进行。因为涉及太多竞业禁止，我仅仅用战略合作利润来索引。

枝条利润包括部委、财团、终端等整合利润。当一个频道主要采用了战略合作利润模型时，建立多少个枝条，是最头疼的事，——有的无法成为枝条、只是叶子；枝条不足，发展必然畸形。有人为了保险，把三种主干利润的比例就定位为：

传统植入利润：互动利润：战略合作利润=6：3：1

其实，这是对自己不负责任的。有远见的频道，都把战略合作利润作为自己在产业中稳定壮大的基础，努力规划和实现枝条利润。

一种主干利润的枝条多少合适？我觉得数量其实不重要，关键是枝条利润占你总体利润的百分比。如果心里没底，还是不要少于8个为好。

以中国气象频道为例，依托中国气象局，形成部委整合，与国土资源、农业、交通、环保、林业、水利、卫生等部门形成联合，产生一定服务利润；频道的上司是华风气象影视信息集团，是国企，形成稳定的现金流支持、内容互动支持和营销支持等，因此产生财团整合利润；与中数传媒整合，归属央视品牌，形成落地入户的终端整合利润；还有手机增值、网络、公关广告、出版、气象相关实体等的整合产生利润。

以上利润的一体化整合，并形成一个有机的战略利润图形，枝条利润模型也就搭建完毕了！

再比如，CCTV证券资讯频道的地方运营CEO模式（设三级，然后在节目销售、SP增值服务收入、广告销售收入等方面进行分成），就是一种不错的整合地方优势的战略合作模式，有的频道在全国建立各级制作中心，也是利用自己品牌整合地方财团和关系优势的很好模式。

当然，战略整合还要根据自己频道实际和战略合作对象的配合度来确定，比如CCTV证券资讯频道计划与银行、酒店、证券公司、期货公司、股票软件公司等战略合作，感觉是涵盖或者与其极为相关的，但是他们是否热衷你的战略模型，你有没有能人与他们对接？这些还是未知数的。

不是没有模式，而是没有能人去实施。很多频道都沉浸在传统模式，而不是创新模式。所以，我特意把叶利润分为两个部分，——说句很武断的话，创意利润占总利润的80%左右，当然，频道间还有一些差异。所以，依靠传统利润，养活不了多少频道。一些传统利润，没有新的创意，利润值也不会很大。一棵树，某片叶子吸收的营养，一定是它认为最直接和恰当的。有的叶子还会开花、结果，——有的树的种类就是不开花结果的，所以我们的利润树取其共性，只设计到叶利润。常青树可能对大家更有意义。

叶利润我不好说太多，因为不好把人家赚钱的点都透露出来，现仅把我列出来的做一下索引，个别的做一些深入剖析（这里只透露收入部分）：

先说传统利润：

?集成收视费：节目包销售后自身分得的收视费

?单一频道视频业务：单频道销售的收视费和频道视频点播等收视费

?栏目与活动的结合：一个栏目本身是一个活动，以活动利润来支撑栏目，以栏目作为活动的媒介窗口。

?植入广告：很丰富的内涵，举个例子：谈车的保养的节目，都用一个品牌的车。

?内容运营与增值：节目拍摄时就赚钱，内容具有一定商业化；再比如动画片制作方给频道交钱让你播，为的是延伸产品的宣传。

?话语权经营：比如碟市频道，就是通过媒体的嘴，来说某个光盘内容的优秀；再比如，早教频道，一个儿童教育学校，依靠你来说出它的方法世界领先和在当地是最好的。

?作为媒体的活动利润，如大赛、募捐等：频道是媒体，人们还不习惯，一般都归为某个电视台，特别是还带有原来电视台台标的数字付费频道。如果你是一个特殊的台标，那么你的媒体价值，就要通过整合部委、省市政府和著名企业品牌等来体现，最简单的办法就是活动。当然，作为媒体，主办或者承办活动，是可以有预期利润的，因此是比较保守的聪明之举。

?深度整合营销：目前这已经是大家认为很传统的了，主要是策划一个打包售卖的产品，涉及电视、报刊、互联网、手机网甚至公关企业与零售店，电视频道播出只是其中之一和不可缺少的。这个大都与活动有关，也有新产品商业发布等使用这个策略。一些增值模式也属于此类。

?……

再说创意利润

?频道赞助：就是在原有栏目冠名基础上，进行频道冠名，给与相应回报。贯穿一个动画频道的卡通造型，其附加值和品牌效应足以证明此利润的博大。

?布网圈地与特许加盟：主要是我上面提到的整合各地方资源，共同把盘子做大，优势互补、互相协作、各取所需。

?核心技术创造：不要等技术公司帮你做事，根据需求进行创新，用技术实现频道的核心竞争力和特色。技术提供商和设备提供商要与每个频道结盟研发，而不是提供泛泛的技术。还有一点很关键，创造效益的关键是新的服务，而非新技术本身，——这就要求技术平台邀请各方面增值业务服务商共同规划，像移动梦网那样在全国发展几千个增值业务服务商，共同推进技术改造，同时获得各自清晰的现金流。”

?与内容的相关服务：比如做游戏频道的，提供游戏策略服务；做音乐频道的，提供音乐光盘和演唱会门票；做经济频道的，提供经济咨询等。

?行业培训：比如与车相关的频道提供车模培训；动漫频道提供动漫培训连锁教育机构；DV频道提供DV培训，甚至电视技能培训等。

?终端内置：主要是多种终端内置频道，并提供更新渠道。这主要是重视集团用户，扩大频道覆盖从而产生不违背相关禁止前提下，开拓出清晰现金流的新的售卖体系。终端内置还有在电视机存储器或者小区服务器内置可点播的本地内容的模式。小区人工内置、更新点播频道或者网络自动更新等综合内置很有发展前景，尤其是对于数字互动电视。

?入户定制活动：入户定制本频道或频道包采取的整合营销活动。后面将展开解析。

?平台嫁接：主要是利用数字电视包含的有线数字电视、直播卫星电视、定点无线数字电视以及高清晰电视等形式，综合互联网，进行平台及其技术嫁接，从而产生增值利润。这一点，还不好讲更多，但是实在很重要，——数字电视的内容制作创造出新的产品，原有的发行方式（如点播、自我选择、可控制性等）变为持久、不可替代的模式，给传统电视视听以重创，意义确实深远。

?资本运作：利用频道实体，进行融资上市等活动。

?……

从盈利树上，我们看到，数字电视产生效益的途径有许多：被点播盈利、制作内容过程中收费、内容播出收费、内容互动收费、内容二次营销盈利、相关活动盈利、栏目冠名、活动和产业整合等等，还有降低成本。有了这个盈利树构成的模式系统，我们就看到了适合数字电视的道路，而不是物理意义上图画。

融资、上市，是许多频道的设想。这也许是未来十年内的事实。在财团的支持下，兼并或合作与自己频道相关的媒介，有偿链接所有相关网络电视台，让内容增值在出版光盘、手机电视、网络点播和其他媒体，扩大自己的媒体力量。形成一定程度上的不可复制性和稳定现金流，就可能得到股市的青睐。但是要注意掌握“度”和节奏。也考验着频道是否被中国观众认可，甚至是频道总利润预期是否准确、频道定位和栏目组合是否科学。

我比较推崇对于终端客户的营销。

这种营销包括对终端客户精确的把握，全方位关系的建立，以及传媒产业价值链的延伸等等，其实是事实和公共信息之上的附加值经营。我曾经说过：数字电视入户定制其实是一层窗户纸，数字电视盈利其实是很简单的事情，就看能不能转变观念，去做。

我认为，在这方面要加强价值链的薄弱环节，突破地方运营机构的限制，策划和运营第二条频道定制收益线。以全国的市场运营姿态，把相关客户和资源集中到某个频道入户定制中，细分和联合地方数字电视营销商，进行整合营销。

当然，其中运作层面的策划还需要深化。整合营销也不是简单的语言能表述。而且即使某个频道成功了，但是成功范例由于多种原因还不能广泛复制。

值得一提：创意营销，特别是终端用户的营销，其实离不开频道品牌传播，品牌传播其实可以产生或者促进利润：例如活动：买高清电视机送高清电视节目优惠券、数字电视好运三色球、3个月收视费送孩子送司机、月月赢大奖，地网推广评奖等其实都是促销活动，一些单频道或者频道包的品牌就在活动中进行了传播，使盈利空间尽可能多的渗入B2C模式或者B2B2C模式，而不是仅停留在把频道交给频道集成商或商家的B2B模式。

借用一下北京中广网媒信息咨询有限公司 对淄博广电付费频道运营个案的分析，很能说明问题：

?4月份与中数传媒推出活动 ，

?5月份付费频道收入达到高峰

?9月份与鼎视传媒推出活动，

?10月份付费频道收入高峰

?11月份与华诚推出活动，

?付费频道收入持续攀升

（此处图片暂传不上来）

可见，传播是非常必要的，也是盈利树的养分。

最后，我说一下数据的推导。

大家最关心的，莫过于盈利树谁来买单：我们可以注意“金色的箭头”，这是产业的原动力，就是买单者。包括利润目标客户和股东等。利润目标客户可以说是跨产业的，包括商家、政府、企业、组织、终端用户等，还没有哪一个传媒产业有如此广阔的客户前景，这也许是三网必将融合的魅力吧。

其利润预期可以用如下公式导出：

某数字频道总利润预期=基数（1亿元/年）×频道内容竞争力系数（如动作电影频道为0.6、高尔夫频道为0.1）×活动整合能力系数（如跨国公关公司为2，省级媒体为0.3）×频道被集成合约（如北广牌照属省级印象，一般为0.6）×团队系数（等于技术创新能力+形式创新能力+融资能力+策划能力+营销能力等）×收视人口系数（百万做单位）

其实，团队系数最大可以达到5。可见，未来竞争主要是数字人才的竞争。

举个简单的例子，某个旅游频道总利润=1×0.1×0.2×0.7×2×1=280万元/年。这点钱连节目制作费用都不够，怎么办？加强每一个系数很关键。

值得注意：旅游频道内容竞争力系数本来可以达到0.4,但是有旅游卫视，还有4个内容接近的数字频道，所以只有0.1。

系数的研究是一个复杂过程，需要专家组确定，同时，要进行预算和决算的推演和检验。一定程度上，280万元这个结果还需要时间反复检验。

在这里，频道总利润还不是收入的累加，是一种频道价值的模型推导。财务核算方面的总收入预算模型推导很简单，就是你的枝叶中每一项，乘以该项目的产业系数和自身竞争力系数。总支出预算就更简单了，据我了解，一个数字频道最低支出预算可以小于500万元/年，相当于一个日播的电视栏目。

我之所以注重各频道的赢利（收入）问题，是觉得只有这里大都盈利了，整个数字电视产业才会由一个个品牌频道组成真正的内容为王的产业集群动力。只有各频道通过特定内容构造成一个个“虚拟社区”，数字电视一体机、IPTV一体机、国标芯片、有线电视运营商、频道集成商等的实际利益自然浮出水面，有线数字电视产业将逐步进入由“量变”到“质变”的“后转换”时代，产业链畅通，才不至于走入恶行循环的产业化环境。

由于中国数字电视的特殊性，大众、分众及小众频道的盈利模式不尽相同，大家在应用盈利树的时候，要结合频道各种特征，独立搭建适合自己的模型，并尽可能用一元线性回归模型、产品生命周期曲线模型等科学预测自己的路径。还要注意不要被一些调研左右，比如下面这个用户对数字电视需求的调研，同样是纪实类、同样是娱乐休闲类，因为盈利树不一样，商业价值相差甚远。用户需求和商业价值的统一体，其实仅仅是考验大家语文水平，不是数据推导水平。

（此处图片暂传不上来）

按照一般的分配方案，有线电视网络运营商、节目制作商、频道集成商在付费收入上的分成为5：3：2或5：4：1，只有大家一起创造条件，让各频道找了盈利模式和动力，开放盈利系统，整个产业才会越做越大，达到多方受益。

文：乌龙凉茶 

昨天参加了在广州举行的2008中国数字电视产品峰会，一行人匆匆而至广州大学城。从华南快速干线飞车漂移，错过几个路口，兜过几个大圈子后，终于来到峰会的会场。广州大学城的环境看来很不错，绿树成荫，但是人性化的路线指示却很不足，很容易会让自驾车的朋友进入迷宫而出不来。

闲话不多说，回归正题。

这次广州2008中国数字电视产业峰会的主题是：创新运营模式推动网络整合。当然甚是期待，希望能通过此次的峰会学到一些东西，能直接应用在数字互动电视的业务运营和用户数量的拓展上，那就是天大的恩赐。

自我的感觉，会议一共分3部分。

第一部分，例牌，各位嘉宾高人的致辞。

延续了差不多1个半小时左右的致辞，内容主要涉及到政府支持，200亩卖地建设广东数字家庭产业园，成果展示。

第二部分，比较重点，主要是来自华数的赵博士和来自上海文广的卢副总谈各自实际的运营经验。

当中感触最深的的还是赵博说的一段话：有线承担着改变中国电视用户，从免费到付费看电视的巨大重要历史使命，而iptv的电信因为太有钱了，无所谓，iptv盒子都是免费发，让整个互动电视市场都处在混沌的状态下。

广电想发展，想打仗，但是军费不足，唯一的依靠就是喉舌这个免死金牌。而电信经过了10多年的发展，囤积了大量的资金，可以放开来打，用免费这个最有杀伤力的武器去拓展IPTV用户，却忽视了如果用户一旦习惯了免费的互动电视，电信以后要收费的话，用户还是会作反。

当然，我也无从说起，那个好，那个不好，只是感觉有些事情，虽然说不上能做到攻守同盟，但是广电和电信大家还是可以做到君子协定，而不需要搞到杀敌一千，自伤八百的程度。

第三部分，是各设备厂家和芯片厂商的兜售时间，从一体化电视机有怎样的好，到全是英文的芯片介绍ppt，大家都听出了耳油，绕梁三日，不知肉味。

我永远不会忘记这场胜利的所者，胜利属于你们！”美国东部时间11月4日晚上11点，美国民主党总统候选人、今年47岁的美国伊利诺伊州参议员奥巴马在芝加哥宣布大选获胜时，非常激动的对他的支持者们说。

如果我们把美国总统看作一个工种，目前这个在世界上影响力最大的工种每四年招聘一次，其竞争激烈程度远远超出了常人想象的空间。虽然这个岗位每年的薪水只有四十万美元，但是，奥巴马为了获得这个岗位，他总共募集了近10亿美元的资金，并且已经差不多花掉了全部的资金。

我们在一生中会遇到各式各样的困难，如果我们这些困难和奥巴马为了获得这个工种所要面临的困难想比较的话，我相信，我们的那些所谓的困难都不应该称之为困难了。

奥巴马战胜了党内总统竞选人希拉里和共和党总统竞选人麦凯恩之后，成功的成为美国第一位非洲裔美国总统。现在让我们一起分享一下这位美国第44任（第56届）总统获胜的宝贵经验。

“不可能，对于那些放弃自己设计精彩人生的懦夫来说，只是他们吹毛求疵的一个借口；不可能，不是逞能，是充分挖掘潜能；不可能，不是刚愎自用，更不是眼高手低；不可能，绝非奇迹，而是信念；不可能，绝非永远，相信自己，没有不可能！”动作电影《密捕首富》的美国制片人在目睹了奥巴马的胜利之后，他在纽约接受美国媒体采访时表示。

奥巴马人生的成功不是因为当上了美国总统，而是他在树立了一个远大的目标之后，能够按照自己预先制定的计划，征服了无数常人都认为不可能克服的困难，最后实现了自己的理想。因此说，我们分享奥巴马人生成功的第一个宝贵的经验就是：树立正确的理想，排除一切干扰，克服所有困难，不断缩短和目标之间的距离。

奥巴马人生成功的第二个宝贵经验是：建立属于自己的社交圈。

拥有美国哈佛大学法学博士文凭的奥巴马，他从事的第一个职业是在一家律师事务所当律师。有着11年律师职业生涯和4年国会参议员经验的奥巴马，他靠着精彩的演讲水平赢得了无数的支持者，同时也建立了有着丰富人脉资源的社交圈。

成功从来都是为有准备的人准备的。奥巴马建立了自己的社交圈之后，他不但清楚自己能做什么，想做什么，他更清楚自己社交圈中的什么人能够在什么问题上帮助自己，这样就在奥巴马参与竞选这个世界上最难应聘的工种时，他迅速建立了一支特别有创意、特别有经验、特别有执行力的竞选班子。奥巴马竞选的globrand.com成功，正是他将团队集体智慧发挥到及至的结果。

我们分享奥巴马人生成功的第二个宝贵的经验是：通过一切有效沟通渠道和形式，建立一个有价值和协作精神的社交圈。

奥巴马人生成功的第三个宝贵的经验是：正视自己的错误，并及时改正。

奥巴马和他的团队在这次竞选中，无论在战略上还是战术上，都曾经犯过严重的错误，有些甚至是致命的错误。但是，奥巴马性格中最大的特点就是，不但能够正视错误，而且能够及时听取正确的意见，并采取有效的补救措施。

如果我们把自己的人生当作一个公司去管理的的话，那么《立即改正这些错误》这本书中告诉我们：“管理说到底就是：发现错误，并立即改正这些错误。”

我们分享奥巴马人生成功的第三个宝贵的经验是：改掉刚愎自用的习惯；发现错误，并立即改正这些错误。

奥巴马人生成功的第四个宝贵的经验是：用有效的沟通形式去赢得最大化的支持。

美国总统竞选，实际上就是不同的竞选人通过不同的沟通渠道和不同的沟通方式，让不同地区的选民来支持自己。正是因为人与人之间的民族、信仰、观点等有所不同，那么奥巴马就必须要把那些反对自己观点的选民以及那些忧郁不定的选民，必须通过不同的沟通形式，让这些人认同自己的观点，从而成为自己的支持者。

“矛盾的98%产生于误会。”奥巴马正是通过无数场精彩的演讲，以及通过大量的媒体新闻、广告和互联网“关键词”搜索等一系列高效沟通形式，最大化地消除误会，让更多的选民支持自己。

我们分享奥巴马人生成功的第四个宝贵的经验是：学会用不同的沟通形式消除不同的误会。

如果奥巴马的人生目标是通过竞选美国总统这个职位来改变世界和自己的话，毫无疑问，奥巴马是成功的。可是在现实生活中，我们每个人的理想和奥巴马竞选美国总统相比较，我们的理想相对要容易实现的多。因此说，只要我们能够认真学习并领会了奥巴马人生成功的几个重要经验，只要我们也能够勇往直前的朝着自己的理想目标前进，我们就有可能成为下一个奥巴马。

找回自己。

和传统电信业一样，当年购买一部模拟手机也花费不菲的价格，也时常是警匪片中的黑帮老大手中的玩偶，那时的手机无疑成了张扬势力、炫耀财富的形象代言。数字化后，手机也从高端市场逐步走向寻常百姓的消费领域。数字电视也是如此，只不过缺少了模拟手机极具蛊惑力的辉煌，更没有现在时尚数字手机的乖巧、玲珑和时尚等元素。只是正在发生着一场变革：原来用来“看”的东西，也可以拿来使“用”。

数字电视的业务分类

●基本业务:指传播基本的音视频节目。

●付费电视和VOD：按时间或按次来消费的节目，但看与不看或看什么，你自己选择。

●增值业务：除基本业务外，一切可以赚钱的业务,如数据广播、服务型专网、宽带互联网等等。

数字电视现存业务之杞人忧天：

营销策略：拿什么拯救你我的数字电视？

内容为王？

内容为王？数字电视换频道所见的节目如同孙悟空拔毫毛的变猴子。用户对节目同质化反映较为强烈，毕竟嚼过的馍不香，浅尝则矣。

网络为王？

电信的网络是“上宽下窄”，而广电则是“上窄下宽”。网络，也只有网络，才是终极业务主阵地者也。双向互动才是WEB2.0的需求所在：CMTS? 还是EPON，还是FTTH+LAN? 广电有线网络你准备好了吗？

用户为王？

任何网络毋庸置疑以网络规模用户为起点，否则如同纸上谈兵，存在亦无价值。比起IPTV的商业用户，除政策外，数字电视尚缺价值链捆绑。

服务为王？

服务是根本，离开它，就像鱼儿离开水，鸟儿离开丛林一样。

用户选择：我是不是该安静地走开，还是勇敢地留下来？

除基本业务外，用户愿意不愿意，接收不接受，是另一回事？水电煤汽可以成为必须，有线网络的TV则不是生活唯一品；商业资讯和策划可以备受青睐，不太理睬视频传媒也司空见惯；信息传媒不可缺少，手机、报纸和电脑，但缺少看电视，一样不孤单！

附加值：支付改变过吗？

“用”是数字电视的核心，但何时改变，如何改变，怎样改变？值得商榷。网络讲黏贴性，有线网络黏贴性在哪里？摸不着，看不到，至少还没有概念，何以至于“用”。唯一是把模拟时代的收视习惯延长以至于黏贴用户，推陈出新，在演变、变异和革新，毕竟传统思维依托，仅“看”之功用。

  用之太少，如同"看"之少矣。

拯救数字电视业务之时代观

其一、凡事预则立，不破不立。

立在何方，做网络运营商，还是VCP、VSP 、还是功能一体商？总有选择。既当裁判，又当运动员，又做教练，乃至组委会，精力有限，不可全维之。

其二、顺势而为，逆则事得其反。

融合是趋势，且不可逆转。双线网建设是关键，增值业务是必须，整合是根本，趋利避害是要点。

其三、审时度势、扬长避短。

在业务层运营要建立与电信类不同且有独特的增值业务，类似保密局的范畴，如给银行、给公安交警部门、给其他地方执法部门做专网。利用广电的保密性、独网传输的特性来做，非其他网络资源可代替性的业务许可。如果宽带互联网是电信之长处，非广电运营之所长，“出口”问题就是制约网络发展的瓶颈。做得越大，没有公开、独立的监管平台和收支运营核算系统，只是替人家铺网，无异于给别人打工。就是“阿斗式运营”，扶植不了你的企业，何谈做大做强？

其四、不以善小而不为，勿求“大”放“小”。

广电的增值点在哪里？要知己知彼，百战不待。

整个电信的年收入是一万亿，广电收入是一千亿，还包括电影和其他收入，如果把其他收入刨除，有线网络收入大概就是300多亿。再算一笔帐，有线网络用户是1.4亿，数字电视整转的用户是4000万，整转率仅为29.6%。整转所需资金每一个有线网络公司平均经营成本按10-15亿计算，全国按30个网络公司计算，就是300-450亿，仅能维持收支平衡。

广电有线运营商且可不必学上层建筑之领导和大佬们，好高骛远，喜新厌旧，见异思迁。其实自己实力远不如人家，还要打肿脸充胖子，装阔气，摆排场，说你是落寞的贵族，无异于给你脸上抹粉一样。

电信是百年老店，人家瞧不起的业务，是人家看不上的小钱，或者还没时间打理，广电有线就是对电信不行动的业务，做到要抓、要做，要行，积少成多嘛，赚钱总比赔钱强。经营靠理念，穷则思变，商海泛舟，不进则退。否则，大钱进不来，小钱挣不来，则枉费心机，苦了事业不说，对不起一帮弟兄。