个人、部门与公司三者之间的关系，一定要清晰

角色、岗位、职位三者之间的关系，也一定要清晰

就像三户模型。

在系统化工程中，锻炼自己，磨练自己，相信骨干是折腾出来的

BOSS第二轮招标结束，自己心累。

一是自己考虑问题还是不够周全，没有完全思考；

二是系统化思维有待加强；

三是感觉压力和突围的东西需要留意；

四是下步如何走，需要考虑清楚。

不管如何，感谢来投标的厂家，辛苦了。

自己还有待加强和不断专研

今天晚上花了3个小时

将这本书读完，

感受很大，

从军人的角度来看待企业中的种种，

推荐一读。

尽量删除这些字眼

应该

差不多

可能

大概

没有MSN

怎么过呢？？？

反思中

开始一个新项目（如一个新博客或是网站），我在一定时间都有着病态的恐惧，害怕去承担那些忙不完、理不清的任务。在一段很长的时间里，我的脑海总是不断地浮现许多新想法，并且迫切地希望去实践。但是事实不尽如意，导致很多项目都中断了。

现在，当我回顾过去这些失败的项目计划。我发现一些事情已经改变了，我不再盲目地行动，而是问自己一些比较难以解答的问题。这些问题回答起来并不是那么容易，但是它们却可以帮你节省很多时间和金钱，并且理顺自己的想法。这里是我认为的，开始新项目前应该解决的5个难题：

• 此项目的最终目标是什么？

如果你不知道你旅行的目的地，那唯一能做的只会是原地打转。开始一个新方案首先要做的就是确立你希望得到的成果。之后从这一中心以反方向展开，确定其他相关的事项。举例来说，我希望建立一个目标是活跃的专项（专一的领域）论坛，那么我就不会将太多的内容放进这个论坛。这个问题，你可以在完全不考虑“如何做”的前提下肯定你的目标范围，但是确定目标范围也要确定你的项目涉及范围。

• 应当做些什么去实现这个目标？

与任何严谨的结构一样，一个有价值的目标趋向于建立多于一个的基本点。继续前面的例子，我会将论坛的目标一分为二：在一个小而专的范围内建立一个较为活跃的论坛；并且通过自己的博客宣传，将读者转变为论坛成员（反之亦然）。但是，当我继续深入地考虑，我就会发现一些问题，如：

1. 我不懂得如何为论坛做宣传；
2. 网络上已经存在相同领域的论坛，我该如何吸引那里的网友；
3. 通过博客宣传并不会为论坛带来长期的增长；
4. 管理论坛必然会给我带来不少压力。

当我们考虑这些问题时，那说明我们正在做正确的事情——将目标细分，逐步完成，并且解决那些“该如何做”的潜在问题。

• 是否有足够的想法和灵感？

想法和灵感是推动任何一个新项目的动力所在。两三个好的想法可以让你开始实践一个新的项目，然而要使这个项目取得成功，你还需要更多的新想法。我曾经开始过很多新项目，可是常常在一个月里就思维枯竭。我也因为无法找到更多的灵感，而开始对项目感到厌倦，最终抛弃。记住，对一件事情抱有热情是非常重要，但是仅仅如此是不够的。很多人对开始一个受欢迎的博客充满抱负和热情，可是要每天写一两篇文章并不是热情能够带来的。所以，在启动你的项目前，你就要开始着手：

1. 你能够通过头脑风暴产生10～20个新想法；
2. 你在前面设定的目标中，如果你应该都有实现它们的计划。

如果你不能达到上面这两条最低要求，你最好做出好更多的准备。

• 是否有足够的时间？

这是我们生活中反复出现的问题——简单来说就是：如果没有其他项目干扰，你是否拥有足够的时间。你可以通过制定甘特图来了解自己需要的时间分配。如果你正将一个新的方案加入已有的项目中，那么你更需要考虑这个问题。如果你现在已经为建立一个博客花费了不少时间，那么你应该不再投入更多的时间去开始一个新博客。

• 是否会影响其他计划？

这是上一个问题的延伸，也是你最后需要考虑的。执行一个新项目通常需要你牺牲部分现有的项目，除非你可以从其他事情中抽出时间或拥有大把的闲散时间，否则你总要舍弃一些机会成本。你要确定，为了去完成这个项目，以后要少睡一小时、不能看自己最喜欢的电视剧等等都是值得的。总之，请认真考虑这些因素。去执行这个项目带来的利益和损失分别是什么，到底值的吗？

When it comes to new projects (for me, a new blog or a website), you could say that I’m commitment phobic. For a long time I was more interested in the ideas behind a new project than the execution, leading to a long trail of half-finished projects — and some that never made it out of my notebook.

I found my mind wandering as I was trying to sleep a few days ago and hit upon a project idea that excited me. I could run it alongside Skelliewag. It would only be a hobby thing — nothing serious. My neurons started firing as I began to plan what I’d do when I woke up (ensuring it would be another hour or so before I finally drifted off).

One moderating influence I’m grateful for — in hindsight — was being unable to get online the next day. When I finally sat down to think about this new project, I noticed that something had changed since I started working with this blog.

Instead of leaping into the process of choosing a domain name and making the project a reality, I started to ask myself some hard questions. They’re not fun to answer — particularly when you’re feeling inspired and excited — but they have the potential to save you a lot of time and, potentially, a lot of money.

(A note: I’m deliberately avoiding specifics about my idea so you might be better able to see yourself in the process. My apologies to the curious!)

1. What are my end goals with the project?

If you don’t know where you want the journey to end, you can’t do anything except wander around in circles. The first step in starting any new project is to work out where you want to end up. You can then start to reverse-engineer everything else from that point.

I decided that my goals for the project — the point where I’d be satisfied with it — were to build an active niche forum with a blog off-shoot. I would be catering to a really small niche, so grand aspirations didn’t figure into it.

This question is probably the easiest of the five, because it allows you to stay firmly in that comfortable realm where you’re thinking about the end product in ignorance of the ‘How‘ question. What’s involved in getting there?

The Honeymoon didn’t last for long!

2. What will I have to do to reach those goals?

Like any strong structure, worthy goals tend to have more than one foundation. I split my goals into two:

• Build a thriving forum to serve a very small niche.
• Create a blog offshoot to convert blog readers into forum members (and vice versa).

As I considered both these necessary steps, some difficulties began to spring up immediately.

1. I don’t know how to promote a forum — though I could probably learn.
2. The niche I’m targeting is already partially served by a few different forums. How could I move them to leave — or participate in more than one forum?
3. There’s little opportunity for off-blog promotion because there are very few active sites in the niche. In other words, there’s nowhere to guest post or comment *gulp*.
4. I’ll have to create blog content on a topic I’m not an expert on.
5. I’ll have to moderate the forums, or get others to do so. In my previous experiences being a forum admin, this hasn’t been fun!

While none of these challenges are insurmountable, they did start to cause me some worry. Which was a good thing. It meant that I was starting to take the ‘How’ question into account.

At this stage, it’s important to break up your goals into the separate chunks required to achieve them. Then comes the difficult task of identifying the necessary steps you’ll need to take — and the potential problems with each step.

3. Do I have enough ideas and inspiration?

Ideas are the fuel behind any new project. While two or three good ideas can be enough to get you excited, a successful project requires a lot of good ideas over an extended period of time.

I’ve started many projects only to find that I ran out of steam after a month or so. I wasn’t inspired and the content started to bore me. The finished product I had in mind seemed far removed from the regular drudge of creating the content required to get there.

It’s not quite enough to be passionate about something. You also need to be passionate about writing about it. That’s an ugly sentence, but it’s the truth. There are a lot of topics I’m passionate about — topics I thought would make the perfect subject of a blog or website — only to find that my passion didn’t extend quite so far as to enjoy writing about it semi-daily.

The process for answering this question is simple, but it’s a step many of us (myself included) have been reluctant to take. Essentially, you need to start before you start.

1. You should be able to brainstorm 20-30 ideas for content. If you can’t make it, that’s a warning sign.
2. You should aim to write five or so content items for the project before you start thinking about a name. If you can’t make it, that’s a warning sign. If you make it but didn’t enjoy it, that’s another sign you might be running into trouble.

4. Do I have enough time?

This is one question which seems to be a recurring theme in most of our lives.

The short of it is this: if you’re not juggling any other projects, you can make enough time. You may just have to pace yourself. If your goals are attached to a time-frame, then you run into a problem.

If you’re adding the new project on top of an existing one, this question becomes even more important. If you’re dedicating all your available web time to your existing blog or website, then you’re either going to have to make more time or redistribute the time between the two sites.

Between Skelliewag and freelancing, I simply couldn’t make more time without stealing it from one of my other projects. At the moment, I’m not willing to do that.

5. Will it impact on my other projects?

An offshoot of the previous question, and the final one you need to consider. A new project often requires you to sacrifice some part of your old project — unless you take time from elsewhere.

Unless you spend large swathes of time doing absolutely nothing, something will have to be sacrificed. This is another oft-overlooked factor in the ‘Eureka!’ moment behind a new project idea. You need to be sure the project will be worth the sacrifice, whether it’s less time with the Playstation or less time working on your magnum opus.

Wrapping up loose ends

I hope this list of hard questions will be useful to those of you flirting with the idea of starting a new project or running two (or more) projects at the same time. It might also be a resource you return to if the desire strikes in future.

It’ll also be interesting to see whether any of you feel this list could be applied to projects in other fields — from a new business venture to a new novel.

To wrap up my personal story, the new project I’ve been thinking about is on hold indefinitely. (Much like Lynne Spears’ parenting book). Before I start, I need to figure out how to make it work without taking time away from the things that are most important to me.

With Leo Babauta, J. D. Roth and Maki (who each work harder than me already) all starting new projects alongside their existing ones, I can only think: if they can do it, I have no excuse not to try. But first, I need to take the time to think before acting on impulse.

It’s taken me seven years to develop the ability to do that. If you find it hard, you’re not alone.

MSN差点密码弄丢，其实MSN本身没什么，主要的是MSN的account的联系名单。是多年积累下来的。

  2月25日消息，摩托罗拉公司（纽约证券交易所股票代码：MOT）今天宣布已收购浙江大华数字科技有限公司和杭州晶图微芯技术有限公司（两者合称为：大华数字）旗下与数字有线机顶盒产品相关的资产。交易的具体条款尚未披露。

收购旨在重点扩展机顶盒产品

    大华数字是一家致力于开发、制造并销售数字机顶盒及相关14:42:18低成本集成电路的民营企业，主要服务中国新兴的有线电视业务。大华数字在业内领先的机顶盒产品组合包括低成本机顶盒，基本型机顶盒、双向交互型机顶盒以及高端的媒体中心级产品。大华数字还拥有广泛的中国有线电视运营商客户基础，并为数字有线电视客户提供强大、完备的基础支撑系统。

    本次收购将扩展摩托罗拉在中国的数字机顶盒产品种类，并大幅缩短摩托罗拉在该区域内将产品推出市场的时间。此外，大华数字专为中国机顶盒业务设计的低成本芯片组解决方案将增强摩托罗拉的产品系列。凭借大华数字全面的研发网络、领先的本地化解决方案，以及丰富的行业经验，摩托罗拉将进一步提高应对客户需求的能力，从而在蓬勃快速发展的中国机顶盒业务中获得竞争优势。

    摩托罗拉宽带及移动网络事业部总裁Dan Moloney先生表示：“我们非常高兴地宣布这次与大华数字的并购交易，这将显著地增强摩托罗拉在中国的竞争力，并抓住这个市场所带来的巨大商机。大华数字在产品交付、研发能力和销售范围方面的优势，都十分契合摩托罗拉在中国的战略。我们期待与大华数字经验丰富的员工共事，他们在中国数字电视市场的专业知识将成为我们进军这一重要新兴业务领域的宝贵资产。”

摩托罗拉看好中国数字电视市场

    摩托罗拉亚太区总裁梁念坚先生表示：“中国的数字电视市场正在迅速增长，为摩托罗拉带来一个拓展机顶盒市场业务的大好机遇。中国目前有1.3亿有线电视用户。随着用户从传统的模拟电视解决方案过渡向数字有线电视，预计到2016年，中国的数字电视用户将从2006年的1,000万增至超过1.65亿。通过此次收购，摩托罗拉得以占据有利的市场位置，充分利用中国用户对数字电视解决方案日益增长的需求，进一步拓展有关业务。”

    大华数字董事长兼总经理朱江明先生表示：“对于大华数字而言，这是个巨大的机遇。通过与业界领袖摩托罗拉合作，我们将在技术上受益并获得充足资源以增强我们在全国范围内的分销能力。作为摩托罗拉的一分子，我们将作好充分准备，为客户提供更加出色的机顶盒解决方案和更加出众的服务。”

    在收购完成之后，大华数字将整合入摩托罗拉宽带及移动网络事业部。摩托罗拉将保持大华数字继续以杭州作为基地，使其成为摩托罗拉中国数字电视市场运营中的有机组成部分。

    据了解，目前摩托罗拉在全球范围内的机顶盒出货量已超过5000万台，而其至今在全球的IPTV出货量也超过200万台。

所有的服务，都是为了人这个付费的主体，而不同年龄阶段的目标人群，需要有不同的产品服务和产品价格细分，紧密联系着社会的居民消费指数等。

备注：如果铁矿砂，石油，粮食等价格持续上升，会让居民的基础保障性支出（每月房贷、交通费用、购买食物等）增多，如果工资水平没有同比上升，就会让娱乐性的消费有所减少。

主攻层次：

在未来3-5年内的情况，在中国大陆内，在产业刚开始的时候，由于机顶盒硬件的成本和市场比例永远都是存在着矛盾的关系，加上电视现阶段，还是大众化消费居多。就算盒子性能再高，在某些项目上，例如利润增长点最诱人的游戏项目，也是无法跟PS3和XBOX360等专业游戏机来竞争的。扬长避短，才能成功走出困境。

行业的取胜，依赖于环境的方方面面，而并非单单依靠高端服务去取胜，所以波音的年利润居然和做快速消费品行业的宝洁相同；大众汽车公司可以收购汽车领域上的钻石品牌劳斯莱斯。

互动电视项目应该立足于提供大范围的相对低成本民众娱乐和阶梯状的新服务收费模式，依靠规模效应去达成利润上的快速增长，在创造利润的同时，还需要兼顾大众的公益娱乐。

备注：阶梯状的新服务收费模式就是新的业务，采用相对较高的定价，随着时间推移，在下一个新业务上来的时候，前一个新业务需要降价。手机和汽车行业就是最好的案例，新的产品不断推动着群众的消费热情，良性的新陈代谢可以更快地扩大行业的市场份额和促进产业链的发展。

目标人群：

由于互动电视上的人群分布，从整体上来说，就是与电脑使用人群是互补的关系，在我们非官方的调查过程中发现，用户选择互动电视服务产品，就是因为它的操作简单，方便，相比电脑要简单很多，不需要过多文字输入操作，也不需要键盘鼠标，只需要一个5键的遥控器，辅助0-9的10个数字按键，理解非常容易，进入门槛非常低。

我们的互动电视产品设计，要尽量的往“白痴化”操作靠拢，尽量简易的进入和退出模式，让用户可以摊在沙发上完成所有的操作。

所以我经常对我下面的人说，如果我们设计的产品，能让白痴也能玩得很高兴，并且愿意付费，我们的产品就成功了（当然这句话是比较夸张）。

简易的操作，是互动电视项目区别于电脑和手机的巨大优势。

第一个10分钟，需要让用户感兴趣（易入手）；

第一个30分钟，需要让用户尽兴（付钱的前奏）；

第一个24小时，需要让用户订购（体验吸引）。

家庭形式的消费，就是我们一直在推崇的数字家庭。机顶盒在家庭式消费上得天独厚，机顶盒是实名制的，是以户为单位的，口号就是：回家的感觉真好。

在产业初期可以打亲情牌，推出家庭娱乐类产品，一方面符合17大的创建和谐社会的基本原则；另外一方面，用户的接受程度也会比较高，毕竟20多年来，电视就是用来娱乐家庭的。

在家庭用户接受家庭娱乐后，还可以推出更多功能类产品，例如机顶盒支付系统。在家庭消费方面，支付系统可以很方便地以视觉的形式体现支出栏目，例如水费，煤气费，甚至于以后的视频式家庭email。

介入点很多。

体验形式：

电脑在于精和全，手机在于移动方便和通讯，而电视的优势在于体验式消费。互动电视项目无论是功能性还是娱乐性的项目应用，都需要有区别于异业的竞争对手。

互动电视类产品，其实更应该以视频（包括音频）和互动类节目为主导，尽量减少大篇幅的文字出现，打开今年最红的杂志、报纸，会发现图片已经多过文字，和十年前的媒体相比，相差甚远。

而互动电视类产品相比电脑，最大的优势在于视频的体验刺激度，远高于电脑，需要紧紧抓做这个产业优势。

未来趋势：

1号令刚发布，三网融合势在必行。无论是各大巨头何种形式的合作，三网融合业务还是在推进的。

三网融合增值产品的远景，可以延展乃至家电行业的产业链（估计现在很多大型家电企业进军机顶盒制造，也有着这个很明确的目标），互动电视机顶盒会在未来发展成为家庭的信息交换服务器。

巨大无线城域网的建立，也会让个人和家庭的服务产品捆绑在一起，机顶盒会成为家庭设备（电冰箱，空调，洗衣机等）的家用服务器，而手机和笔记本等个人用品，也会以无线连接的方式，链接到家庭服务器，成为数字家庭的个人便携式终端，延展整个产品服务。

可以看到将来不久这样一个景象：

天气很冷，下大雪了，刚好你要回家，打开手机，远程控制数字家庭服务器上的家庭设备空调服务软件，预设20分钟后开启，那么你刚好到家的时候，温度就达到人体舒适的程度，又不会浪费电。

在公车上，你很无聊，打开手机上的游戏，消磨时间，而在外地出差的老婆正通过笔记本电脑跟你玩同一个对战游戏。感情，还是需要不断维系的。

到了家，放下公文包，刮起外套，你按了一下手机上的切换键，把手机上的游戏画面直接切换到电视上。。。。。。无论是视觉感受还是音箱效果，在电视上的体验当然要比在手机的小屏幕上好太多了。

无论你在何处，跟家的联系时刻都存在。

我在1年前也领导开发了一套基于此远景的三网互联娱乐游戏产品DEMO，可以让PC，机顶盒和手机通过网络连接在同一个服务器上，让3个不同终端的用户，玩同一款的游戏产品。

对此产品的考虑，当时的目的就是为了增加人气和提高产品粘着度。从现在看来，会有更大的发展空间。

继续加班澄清BOSS招标文件，

问题比较多，逐步来。

淮南为橘，淮北为枳

    随着有线电视数字化的深入，各地有线网络公司更加重视网络和业务的运营。为了提高管理效率和水平，多数有线网络公司正在筹划建立业务运营支撑系统（Business and Operation Support System，简称BOSS），同时也给软件厂商带来了商机，这本身无可非议。问题是，目前各软件厂商提供的产品多数是以电信网络和业务为基础的BOSS，而不是以有线网络和业务为基础的BOSS。
   淮南为橘，淮北为枳——非因地制宜的模仿和引进，往往适得其反。
    在系统软件的历史上，曾经有一个相近的例子，这就是企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning ，简称ERP）。ERP是以管理会计为核心的系统，国内与国外在管理会计上有很大的区别，而多数ERP软件厂商都采用国外的管理会计理念和准则，应用到中国企业后造成严重的“水土不服”。结果是：一个概念，毁了一批软件公司、坑了一批中国制造企业。
   广电运营管理的基础相对较差，部分有线网络公司对电信的运营不仅羡慕，而且充满了崇拜。我们应该向电信学习，但要注意电信业务与广电业务有很大的差别。学习可以，羡慕应该，崇拜也行，但模仿或照搬可能也会“水土不服”，可能让BOSS变成了“包死”，因为我们需要的是有线电视业务运营支撑系统，即CableTV Business and Operation Support System，应该简称为CBOSS。
    业务运营支撑系统（BOSS）是逐步发展起来的计算机软件管理系统，经历了运行维护支撑系统（OSS）、业务支撑系统（BSS）和用户管理系统（SMS）等多个发展阶段，其核心是运营管理（OM），即业务运营支撑系统的发展历程实质上是运营管理的发展历程。这不仅是强调运营管理是业务运营支撑系统（BOSS）的基础，而且是强调只有经历或具备了多个运营管理的阶段或条件，才能够实际运用业务运营支撑系统（BOSS）。
   本文旨在就三个BOSS的基础运营管理问题，谈谈笔者的认识及看法。
  有线运营商应该转变的观念
   1、 改变定位，树立新的运营观。
   有线传统的运营观以安全播出为核心，但随着有线实现数字化、市场化，传统的运营观需要扩展。安全播出只是生产的基础，更重要的是通过运营管理取得市场竞争优势。这就要求在保障网络稳定、安全运行的同时，不断地提高资源有效利用水平、不断地开发适合市场的新产品、不断地提高服务质量或水平。而满足这些要求的基础，是系统地设计流程、精细地完成每项工作、不断发现并改正缺点和不足。

   2、 把颠倒的“轻”“重”调换过来。
   在广电运营中，常见被颠倒的“轻”“重”有：重建设，轻管理；重流程，轻文档；重硬件，轻软件；重人员，轻机制；重分工，轻调度；重财务，轻营账；重结果，轻过程；重技术，轻市场；重自我，轻客户；重描述，轻数据……等等颠倒之处，都需要真正调换过来。

    3、 敢于跨越对手。
    网络运营商的运营管理系统起初是以网管为中心，后来是以业务为中心，现在是以客户关系管理为中心。实践证明，广电完全有能力以客户关系管理为中心建立有竞争力的业务运营支撑系统，从而跨越对手取得市场优势。

    4、 健全用户数据库的基本属性。
    用户数据库是业务运营支撑系统的基础，部分传统的有线电视用户数据库只有两个属性，即个人属性和地理属性。这样的用户数据库难以满足以客户关系管理为中心的业务运营支撑系统需要，至少应该增加两个基本属性，即社会属性和网络属性。社会属性包括用户归属的物业、居委会、单位等；网络属性包括用户归属的用户交接箱、放大器、光站、机房等。

    5、 改一蹴而就为多蹴而就。
    业务运营支撑系统不是一个静态的系统，而是一个动态系统，即不断优化、不断更新的系统。它的基本要求是商业模式、业务形态和规则、工作流程等基本固化，而这些基本要求对多数广电运营商来说，一时还难以做到。因此，建议先建各项基础系统，后做完备或统一的系统，改一蹴而就为多蹴而就。
    主要的基础系统包括网管系统、地理信息资源管理系统、订单系统、营账系统、用户管理系统等。对于有线需要强调的是：地理信息资源管理系统不仅需要与网管系统的结合，而且更需要与用户管理系统结合，只有这样才能满足客户快速响应、快速诊断的服务要求。

    6、 脚踏实地研究和定义自己的业务。
    在业务层面，广电与电信有很大区别，有些业务存在着根本上的差异；即便是相同或相似的业务，也需要通过变化取得竞争优势，否则永远只能是跟随者或“打工仔”。
    业务创新，要求广电不仅要有科学精神和创新热情，更需要脚踏实地地研究或工作。脚踏实地地研究中国市场（而不是国外市场），脚踏实地地研究广电业务的用户需求（而不是电信业务的用户需求），脚踏实地借鉴、学习和创新（而不是照抄和模仿）。

    7、 应该转变的经营观念。
     部分传统有线经营观念是以喉舌为功能、以安全传输为保障、以事业管理为机制、以技术为导向、以自我为中心……
    面对市场竞争有线运营商，客观上要求以喉舌为功能、以安全传输为保障、以现代企业制度为机制、以市场为导向、以用户为中心、以服务为基础、以留住用户为根本……。
    总之，思想是行动的基础。观念不改变，难以建好业务运营支撑系统（BOSS），即便是建立业务运营支撑系统，不是难以发挥系统应有的作用和功能，就是被系统束缚了手脚，甚至制约了企业和业务进步与发展。
    建立以客服为中心的运营机制
    业务运营支撑系统（BOSS）的运行必须要有一个相应的配套机制，这个机制就是以客服为中心的运营机制，否则整个系统难以高效运行。
    与BOSS对应的客服中心不仅是呼叫中心，而且是调度中心、情报中心、控制中心和销售中心。这在客观上要求有线运营商将权力向客服集中，即以客服号为对外基本窗口、客服直接面对服务诉求、客户派单直接到服务者、客服直接回访确认、考核以客服数据为基础、营账政策以客服依据、网管面向客服服务、维护向客服负责……
    要想实现建立以客服为中心的运营机制，有线运营商必须树立“一线服务用户、二线服务一线、企业服务社会”的基本理念及其相应的内部管理机制与流程。
    对部分有线运营商而言，建立以客服为中心的运营机制并不是一件容易的事情，至少需要克服四个基本障碍——
    1、 认知障碍：长期的垄断思维形成会受到保护的思维和行为惯性，往往视竞争的威胁和民怨而不顾，沉迷于现状，从不认为服务是有线运营商的核心竞争力；只有当收费或数字电视推广困难时，才发现自己已经为缺失服务付出了沉重的代价。
    2、 资源障碍：愿意为硬件投入，不愿意为软件投入；愿意为网络投入，不愿意为客服投入；忽略了客服是挖掘现有资源潜力的最有效和最经济手段。
    3、 员工积极性障碍：由于对服务认知的缺失，客服人员往往在企业中处于最底层，不仅在工资和待遇上不公平，而且在程序上和人际关系上也不公平，包括事业单位传承下来的、对服务的劳动歧视规程和行为。
    4、 企业政治障碍：由于建立以客服为中心的运营机制客观上要求与服务相关权力向客服集中，必然需要打破原有企业的内部权力划分；对那些不是以流程运作为基础的企业，建立以客服为中心的运营机制可能会引起极大的阵痛，因而必然会遇到层层阻力。
    建立完善、科学的各项制度和流程
    完善、科学的制度和流程是建立BOSS的基础，这里不是质疑制度，而是如何建立一套科学的、可以实际操作的流程，从而方便BOSS的建立。
目前常见的现象是：有制度，无流程；有流程，无步骤；有步骤，无文档；有文档，无记录；结果要么制度和流程只是形式，要么不可操作，要么好坏全靠自觉性。
    一个科学的、可以操作的流程至少包括五个基本的方面：
   1、 明确流程目的、适合范围、有效期限、各类责任人等；
   2、 规范流程所用各项术语或名词的定义；
   3、 形成尽可能闭环的、阶段性或步骤性的流程；
   4、 每个步骤或阶段详细的操作说明；
   5、 每个阶段或步骤操作时对应的记录文档。
    总而言之，建立业务运营支撑系统（BOSS）是有线运营管理的必然趋势，笔者认为建立现代运营观念、创建与BOSS配套的运营机制、建立科学运营管理的各项制度和流程是建立BOSS必备的基础，如没有这些基础就匆忙上马BOSS，结果很可能成为“包死”！
   上述仅为笔者个人拙见，供广电同仁参考，并欢迎批评指正！■
延伸阅读：ERP的失败与“三拍人才”
    罗小布先生文中提到“ERP在中国的失败”，那是一段全球IT业和中国制造业无比喧嚣而又尴尬沉寂的历史。
   上个世纪九十年代中后期，IT技术与产业迎来前所未有的繁荣，信息化与工业化的发展辨证观，国家数字化战略意志的贯彻执行，使大批中国制造业企业纷纷上马ERP。如果仅从欧美国家的成功经验看，从MRP/MRPII到ERP（企业资源计划），包括CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理）等系统，将奠定传统工业企业的数字基因，帮助其完成从工业时代到信息时代的历史性跨越。
   但到了2002～2003年，全面梳理和检讨中国数千个ERP实施案例时，按照最乐观的估计，成功率不超过20%。
   林林总总的失败案例中，典型者如北京三露与神州数码、哈药集团与Oracle、广州标志与MSG、河南许继与Symix（Frontstep），以上四对，甲方乙方，资金实力不可谓不雄厚、技术能力不可谓不先进、实施经验不可谓不丰富，但结果要么是大打折扣、要么是半途而废，极端者还兴师动讼。
    管理软件业的专家学者、研究机构、专业媒体，对ERP在中国的水土不服都做过全面的研究，总结出诸多教训，比如：对企业在ERP实施中的主体地位认识不足、对中外企业管理流程和财务制度的差异化程度认识不够、对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足、对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足、对ERP实施中的战略对应要求认识不足……
     一言以蔽之，没有因地制宜的引进吸收，只是照搬照抄式的大跃进，结果必然是放大了“后发劣势”的包袱，而没占到“后发优势”的便宜。
     不过，轰轰烈烈的ERP运动也有一个“成果”，即造就出一大批“三拍人才”——一拍脑袋，这事儿就这么定了；一拍胸脯，出了问题我负责；一拍大腿，唉！又交学费了……
     殷鉴不远，广电足戒

2008年2月22日，国家广电总局在其官方网站发布了《中国互联网视听节目服务自律公约》，并号召各相关单位联合签署，以下为公约全文——
    为促进互联网视听节目服务产业的长远发展，营造健康有序的互联网视听节目服务环境，维护国家利益和公共利益，本公约各缔约单位特作如下自律公约：

　　一、各缔约单位应充分认识到：淫秽色情、暴力低俗的视听节目和侵权盗版视听节目在网上肆意传播，严重污染了网络环境，影响了未成年人的健康成长，损害了互联网视听节目服务业的长远发展。包括各缔约单位在内的中国互联网视听节目服务单位，应该为营造健康有序的互联网视听节目服务环境，承担起相应的社会责任和媒体责任。

　　二、各缔约单位应共同遵守国家关于互联网文化建设和管理的法律、法规、规章和政策，遵守广电总局、信息产业部联合发布的《互联网视听节目服务管理规定》中的各项规定，依法开展互联网视听节目服务，严格实行行业自律。

　　三、各缔约单位应积极传播健康有益、符合社会主义道德规范、体现时代发展和社会进步、弘扬民族优秀文化传统的互联网视听节目，包括影视剧、动画片，共同抵制腐朽落后思想文化，不传播渲染暴力、色情、赌博、恐怖等危害未成年人身心健康、违背社会公德、损害民族优秀文化传统的互联网视听节目。提供上传节目服务的缔约单位应履行互联网视听节目服务开办者的主体责任，对网民上传的含有违法违规内容的视听节目，应当删除，净化网上空间，形成共建共享的精神家园。

　　四、各缔约单位应共同遵守国家关于网络视听节目作品著作权管理的法律规定，积极采取版权保护措施，尊重和保护著作权人和互联网视听节目服务单位的合法权益，创造和维护公平有序的网络视听节目版权环境，推动互联网视听节目服务产业的发展。

　　五、各缔约单位应建立健全内部管理制度，加强人员培训，杜绝不良信息传播，自觉接受政府监管和公众监督。

　　六、各缔约单位之间应建立互联网视听节目信息的行业共享互助机制，保持信息的有效沟通。

　　七、各缔约单位共同建立、健全“互联网视听节目信息库”系统（net.tv.cn），使其能及时为各缔约单位提供节目信息指导与服务。

　　1、鼓励各缔约单位将所掌握的优秀视听节目，包括影视剧、动画片的相关信息，通过“信息库”系统推荐给其他缔约单位；

　　2、鼓励各缔约单位将不符合相关法律、法规、规章和政策规定的视听节目的相关信息，通过“信息库”系统告知其他缔约单位；

　　3、各缔约单位应经常登录“信息库”系统，及时从各自网站删除上述违规节目及其相关链接，自觉履行自律公约；

　　4、“信息库”系统中属于仅应由互联网视听节目服务从业机构掌握的信息，各缔约单位有保密的责任，不向外界公布。

　　八、缔约单位如长期不履行本公约之约定义务或已经停止开办视听节目服务，视为自动退出本公约。

　　九、在中国境内从事互联网视听节目服务的单位，愿意接受本自律公约的，均可申请加入本公约。

　　本公约发起单位应定期公布加入及退出本公约的单位名单。

　　十、各缔约单位同意适时设置本公约之执行机构，并服从该执行机构的监督和管理。

　　十一、本公约经发起单位法定代表人签字或单位盖章后生效并向社会公布。

　　本公约自公布之日起施行。

第一轮招标终于结束

暂时休息下。

继续招标

投标方辛苦

为什么你制定了目标却仍然失败？也许失败已经让你觉得设定目标毫无用处，可是真的如此吗？那么，你有静下来想想为什么你的目标会失败呢？我想你很可能犯下了以下一些错误：

• 太多的长期、中期目标

你是否设定了太多的目标，并且天真地希望自己全部都能一一实现。这不是不可能，更多的目标意味着精力的分散，特别是当你拥有太多的长期目标和中期目标时。

学习一门新技能、减肥20公斤等等，这些都需要花费几个月才可能达到目标。如果你设定了太多诸如此类的大目标，你就会被到处牵着走，反而又变成没有目的性了。所以，建议你只留2-3个长期、中期目标，通过将大目标分解为若干个小目标，落实到具体的每天每周的任务上。

• 不明确个人的目标

你为什么要设定这个计划？达到这个计划的目标对你意味着什么？当你达到目标后你会有什么感觉？如果你对这些问题都还不是很清楚，说明今年你还不是特别急切地希望达到这些目标。

一个明确的目标，即使面对艰难和挑战，你仍然急切地想要竭尽所能来达到它。所以，你需要十分透彻地明白你制定的目标对你的意义。否则，你只会很容易忘记它，并且很难会有进展。

• 不把它们写下来

想要记住并且开始执行自己的目标，最好的办法就是写下来！描述你的目标是什么，你要怎样达到它。如果你从来没有将目标记下来过，那现在就把你的目标写下。参考阅读《如何规划成功的新年目标》

将目标写下来，可以梳理你的含糊不清、条例不顺的想法。记住，明确的目标才能保证你的成功，而明确的目标不会轻松地用脑袋想想就能全部明白的。所以，花点时间，坐下来仔细写下来。

• 不能每天都看到自己的目标

人类是健忘的动物。即使你有将目标写下来，可是你还是会忘记。让自己深深记住，潜意识里不断提醒自己的最好的方法就是“重复”——让你天天都可以看到自己的目标。

你可以把自己的目标放在每天可以看到的地方，如：写在记事本里、通过电脑提醒等等。

• 不去定期回顾自己的目标

我想你已经知道回顾的重要性。定期回顾使你确定自己是否朝着目标前进，有没有取得预期的成功。

就像飞行员驾驶飞机时，需要定时检查和修正飞行的航线。定期回顾可以使你发现目标和计划中出现的问题，并且找出其中的解决办法。参考阅读《如何时刻保持在目标的正确轨道上》

• 只有自己知道目标是什么

将你的目标告诉别人，因为你需要一点压力。也许你害怕对别人作出承诺，但是将自己的目标告诉别人只会迫使你要对自己的目标负责。

你很可能会感到变扭，那就告诉亲人和朋友。保证一定要完成目标，并且让他们监督你。如果你还在乎自己在他们心中的优秀形象，那就赶快执行目标吧～

• 得不到别人的支持

一个好汉三个帮，去取得目标不意味着你是一个独行侠。相反，你还需要家人、朋友的支持。

例如：如果你打算减肥，但是你的家人却每天吃快餐，这绝对不会对你有帮助；如果你想培养起早床，室友却每天睡懒觉，你最好也把他拉进计划。向你周围的人谈谈你的目标和计划，要求他们给你提供多少支持，不管是精神上的还是物质上的。

今天BOSS开了两家，还有接下来的两天，继续苦熬。。。。

苦熬中。。。。

今天的感觉就是，应标方真是辛苦，

也让自己想到当时打标的苦不堪言。

同情他们。

在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。因此，它被称为是“世界性”的难题。

      绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。

      我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。

      下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。

困惑之一 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？

我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：

      一、可能目的定位错了----即绩效考核的理念出了问题。例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。

      二、方法不对。之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。如：一个企业自己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。

      三、可能做错了或做变了。之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。如现在很多企业都在用的平衡记分卡，但50%的企业都用错了，究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。结果，近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律，无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。

      四、HR部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。有些企业的领导一心扑在业务上，把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作，可有可无。

      这样，一但人力资源管理遇到困难，由于得不到高层支持，马上便会溃不成军，败下阵来。

      五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作，难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让，就放弃原则，就降低要求，其结果必然大打折扣。即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业，在绩效考核中也遇到大量困难。如IBM公司提出的绩效结果“正态分布”的方法，就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法，使其绩效考核成为世界标杆。

      六、未能持续改进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸，不思改进。结果许多问题积压下来，阻碍了绩效考核的顺利进行。例如：一个KPI使用一段时间后，但由于认识的原因，或者是企业组织的变化，或是企业目标与需求发生变化，都可能要求修改KPI.如果不改进，绩效考核的有效性将受到影响。

      以上几个方面，是困惑一产生的主要原因，要解决这些困惑，必须解决这些问题。

困惑之二 为什么绩效考核常常是“走形式”？

      实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。

      一种原因是：方法不当，无法坚持既定的原则、程序与要求。例如：某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合；规定：连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工，将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操中很难执行，很难坚持。在绩效考核中，有些部门的领导或不想得罪人，或变相抵制末尾淘汰制，便在部门搞“轮流坐庄”。导致考核完全“形同虚设”。

      另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套，各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩，久而久之，许多人感到绩效考核没有什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式”，做给上级看。

      还有一种原因是要求不严造成的。有些企业开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注，但后来发现，做好做坏，做与不做没有区别，便逐渐放松，把考核工作当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面：首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严，对于各部门的绩效考核结果不闻不问。上行下放从面导致所有部门都不重视；第二个层面可能是人力资源部门只布置考核，却不检查、不指导、不控制，从而导致无人管局面；第三个层面是各门执行力差，违背公司的原则与要求，随意考评，应付上级。
最令人注意的是一种十分普遍的原因：有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段，而是当作一项多余的工作或者份外的工作。只要有这种想法，必然会 “走形式”。

     “走形式”是绩效考核的大敌，长期以往，绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。

      因此，绩效考核要么不做，要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。

困惑之三 为什么越考核麻烦越多？

      好多人都觉得迷惑不解：不是说绩效考核很重要吗？不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗？但是，为什么在一些企业的绩效考核实践中，给人感觉是越考核，麻烦越多？

      造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关：

      首先是一些企业绩效考核没有做好，或没有做对。例如：有些企业没有搞计划管理，也没有搞目标管理，就开始搞绩效考核，使绩效考核失去了基础与技撑。没有做好或没有做对，都必然导致考核结果可能不公平，不合理；考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理；分配不合理，就会造成更多的内部矛盾与冲突，影响员工的情绪；最终，必然会造成越考核，麻烦越多的结果。

      第二、过去没有做好绩效考核。有些企业，过去不搞绩效考核，分配不与业绩挂钩，大家习惯于平均主义大锅饭；做好做坏、做与不做一个样或区别不大。在这种情况下，大家“相安无事”。如果企业开始搞绩效考核，打破了平均主义的铁饭碗：有的人无法混日子了，收入与业绩挂钩了。当然，可能就会出现一些过去没有的“麻烦事”。

      第三、过去是把麻烦上交了。如果一个企业不能把目标层层分解，便不可能将企业的压力层层分解到每个部门，直至每个职位。这样，重压常常集中在高层，而中基层常常是责任不清，权限不明，没太大的业绩压力。

      要做考核，必然有一定的矛盾与冲突。绩效考核，一方面要看到优点，进行奖励；另一方面，也要发现问题，找出不足，还要纠正错误，以利于改进业绩与个人的行为。既然要找问题，就必然有批评，就必然与分配挂钩。而人的天性是乐于受奖励，爱听好话，不喜欢听批评的话，抵制负向激励；再加上对人的评价本身就是一项极其复杂而困难的工作，也难以避免失误。因此，在绩效考核过程中，常常会产生一些矛盾。

      我们认为，冲突与矛盾并不可怕，甚至说这是自然的。没有那个企业能避免和回避矛盾与冲突。事实上，管理和被管理永远就是一对矛盾体。而企业的进步与发展，以及管理不断完善，便是体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中。

困惑之四 为什么一些员工不喜欢绩效考核？

      我们不得不承认这样一个事实，有一些员工对绩效考核不太喜欢。在此，我们首先要分析这些员工为什么产生“不喜欢”的心态与情绪呢？其次，再分析一下是不是由于有些员工一时不理解，我们就该放弃呢？

      一些员工之所以会对绩效考核不喜欢，可能原因有多钟，以下分析最常见的原因：

      一、绩效考核做得不好、不公平、不合理。例如，有些企业把什么都纳入绩效考核，把计划、考勤、态度、道德、能力、作风等等都纳入考核范围。结果是什么都想考，什么都考不好。很多东西是拍脑筋拍出来，很多地方不近情理，员工当然不喜欢。

      二、出发点错了。就如前面所谈，你把考核当作惩罚的工具，谁会喜欢，谁会举手赞同呢？

      三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太复杂、太繁琐，操作起来费时、费神又费力。有的考核方式不合理。例如，有些企业所有部门、所有人一种考核方式，结果使许多考核工作不近情理，受到质疑乃至反对。殊不知，对于不同部门、不同职位类别，可以采用不同的考核方式。如中高层管理人员可用“述职”法；对于服务类职位可用“周边”法；对于以天为工作周期的职位，可用“日清月核”法。

      四、可能沟通不良导致员工反感。即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把结果与员工进行良好的沟通，不能让员工充分理解，也会使人产生不良感觉。这就是许多企业提出来“绩效沟通是绩效考核的生命”、“绩效考核的关键环节”的重要原因。

      当然，任何一项管理工作，期望其一开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的，甚至是不可能的。 道理很简单，有时我们不可能让所有人都理解了、等赞同了才去做；或者说，任何工作都有一个从不成熟到成熟。不完善到完善的过程；等一个事物彻底成熟与完善了才开始，在理论上可行，事实上是行不通的。原因也很简单，好多的工作是在运行中、实践中才能不断改进完善的。从这种意义上说，我们在绩效考核中，要正确地理解与处理员工的某些情绪。

困惑之五 能不能使绩效考核更加简单呢？

      对于这样的困惑，首先要弄清楚，这里提到的“简单”是什么含义。如果像一些人提出的：不增加时间、不增加收入、不动太多脑筋，举手便可搞定。这样“简单”想法，就如要求“天上掉馅饼”一样，是不可能的。如果说将考核流程设计得更好，选择快捷的工具，设计简易而有效的方式等，从而使我们的考核更加“简易”，这样完全可以，也是可能的，也是我们所倡导所追求的；为此，我们提出以下的看法：

一、之所以有人希望不花力气就可以做好绩效考核，深层次原因大多是：

① 绩效考核是上级要求的，而不是自己希望去做的；
② 绩效考核是多余的工作；
③ 绩效考核是人力资源部的工作，是在帮人力资源部做事；
④ 没有认识倒绩效考核是一项行之有效的管理工具，是一个牵引员工做好工作的有力手段。

从这些出发点要求的人，大多是希望将绩效考核简单化，尽量不投入精力与时间。

二、我们同意将绩效考核简易，而不是简单，因为简易不等于简单。

简易：是在科学方法的指导下把复杂的问题简化，把繁杂的工作程序优化；

而简单则是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与对待工作。前者追求的

高效而精炼；后者则希望少投入或不投入而有回报。

三、如果说方法、工具得当，培训到位，绩效考核工作可以更加简易，可在一定程度上减少管理人员的工作量；

      无论怎么简易，都必须给予充分的关注、重视和一定的投入才能做好。因为，只要是管理工作，只要你想把工作做好，都需要投入时间与精力。

困惑之六 绩效考核的功能与目的到底是什么？

      对于这个问题，人们的认识与理解差距较大，从目前的社会实践来看，大概有以下九种主要的理解与看法：

理解一：

      主要是用于测评组织及组织成员工作业绩。这种认识的人还比较多，是一种浅层次的理解，只看到了绩效考核的某个环节和表象。

理解二:

      把绩效考核用来分辨组织成员的行为是否符合组织的要求。理解二除了与理解一有相似的之处外，另外就是把业绩考核扩大化，希望用绩效考核来进行员工的行为考查与判断。如，对组织的忠诚度、迟到早退与旷工均纳入考核范围。这是现代绩效考核所反对的。

理解三：

      用来识别员工的能力与优劣状况。虽然说绩效考核在一定程度上反映员工的能力，但不能完全反映，更不能代替。因此，用绩效考核的方式与指标来考查与判断一个人的能力是不合适的；而且，把绩效与能力放在一起也不合适。

理解四：

      通过绩效考核，提升公司，部门与员工的能力。这是正确的理解，应该提倡和坚持这个方向。这样的绩效考核工作才有价值与意义。

理解五：

     将绩效考核作为绩效提升的有效手段。与理解四一样，是十分正确的理念。但实际被许多公司忽视。

理解六：

      用于不断改进工作。这是正确的，因为只有不断改进工作，才能达到提升能力与业绩的目标.

理解七：

      达到目标管理、计划管理和预算管理的目标。或者说通过绩效管理，强化与牵引企业的目标、计划与预算管理的目的。目前，这是一种先进的理念，正被企业所认识和运用。

理解八：

      为分配提供依据。绩效考核的结果运用于激励、薪酬分配，它也可以使分配更加公平合理。但绩效考核决不是为了分配。这是许多企业必须改变的一个观念。

      还有其他的一些理解，如：用于指导培训工作、人才的培养和对人的使用等等。

      最合理的理解应该是：绩效考核的目的与功能是综合性的，但在不同时期、不同单位所追求的目的可以有所偏重。

困惑之七 绩效考核做到什么程度才叫有效？

      这是很多人提出的疑问。因为，他们做了许多工作，但却不知道有没有作用；不知道从哪些方面判断绩效考核的有效性和价值。在此，建议从以下几个方面作判断，如果出现以下现象，基本可以判断绩效考核工作开始产生效用。

一、员工明确了自己的工作任务，工作目标，工作重点和工作标准；
二、企业的压力传达到了职位；
三、员工感觉到不改进工作是得不到企业或上级认可的；
四、员工与主管开始讨论绩效考核的问题，并认为某些方面不合理，提出修改意见；
五、员工开始知道哪些方面需要改进；
六、员工明白仅仅个人业绩突出是不够的；
七、员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪怕是微不足道的。
八、员工与部门的工作有了计划了；
九、…

      如果，部门或个人通过绩效考核开始出现上述现象，说明其作用开始发挥出来，应该给予充分地肯定和鼓励。

困惑之八 不搞绩效考核行不行

      如果我们说，不搞绩效考核不行，肯定是错误的，至少有些缺乏说服力。因为，有些企业没有做绩效考核也存活下来了，甚至还有所发展与进步。但是，这些企业要想做到以下几个方面，在正常的市场经济下是可能的：
 如果想作一个优秀的现代化企业
 如果想有强大的竞争力
 如果要使分配合理、公平而有激励性。
 如果想从“粗放型”管理转变为“精细化”管理。
 如果想快速而有效地提高组织与员工的绩效与能力
 如果…

     这就是为什么一方面绩效考核很困难，而又是那么多企业希望搞绩效考核的根本原因。

困惑之九 绩效考核难以坚持下去，怎么办？

      经验告诉我们：必须坚持下去，但不是愚蠢地死守下去，而是应该不断改进，不断优化，逐步提高。如果有困难就放弃，一方面前功尽弃，另一方面将来再想做会难上加难。因此，建议如下：

一、要冷静找问题，分析并找出问题产生的原因；
二、要将部门行为转变为整个企业和每部门的行为。仅仅靠人力资源部门做绩效考核，是永远做不下去的；
三、要关键领导站出来，大力支持或直接主持绩效考核工作的改进；
四、要拿出有效的办法和措施，改正过去不合理的作法；
五、要正面激励为主，充分让大多数员工认同与理解。
六、…

      实事求是地说，没有那家企业的绩效考核是一帆风顺不碰到困难的；只有不断改进才能胜利，才能达到我们预期的目标。

BOSS开标在即，努力。。。。

1．In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (1982)
中文译本：《追求卓越》 作者：Thomas Peters, Robert H. Waterman
彼得斯提出的杰出企业的8个特性：1.偏好行动而不是沉思；2.在产品和服务上接近顾客的需求；3.鼓励自治和放松，而不是紧密监督；4.对雇员的态度是鼓励其生产力，避免“我们”和“他们”这种对立情绪；5.以一种被称为“走动式管理”保持与大家的紧密接触；6.“专注于自身”以保持商业优势，因此避免了无关的风险；7.组织结构简洁，人员精干；8.对目标同时保持松紧有度的特性，但却不窒息创新的控制系统。
2．Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (1994)
中文译本：《基业长青》 作者：James C. Collins, Jerry I. Porras
本书研究了18个基业常青公司的成功经验。作者分析的是公司、组织以及人在组织中的作用。作者从公司的角度分析了使得企业长远发展的优势，以此分析企业取得这些优势并长期发展的原因。企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省来达到这些优势，使其成为公司特性，从而保证长久发展。
3．Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution(1993)
中文译本：《公司再造》 作者：Michael Hammer, James A. Champy
聚焦在企业如何进行自我改造。提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。至此，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其它工业化国家。
4．Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance （1998）
中文译本：《竞争优势》 作者：Michael E. Porter
Michael Porter通过本书把价值链分析引入到了商业世界中。本书被广泛认为是精通价值链的概念，并领会价值链对企业战略和运作的深层意义的良书。
5．Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Products to Mainstream Customers （1999）
中文译本：《跨越鸿沟》 作者：Geoffrey A. Moore
Moore 揭示并定义了高科技产品在新经济中的生命周期，指出新产品只有被主流购买力所接受才有可能兴旺，否则，产品性能再好，设计再新颖，技术再先进也没用。
6．The Six Sigma Way （2000）
中文译本：《6σ管理法》 作者：Peter S. Pande et al, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh
本书提供6 Sigma的实施，培训以及管理知识，作者主张6 Sigma的原理可被应用到各种企业中并帮助降低成本，提高生产力，提高市场占有率以及取得其他积极的效果。这是一本指导企业实施6 Sigma管理的实用性管理书籍。
7．Seven Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change (1990)
中文译本：《高效人群的七种习惯》作者：Stephen R. Covey
这是一本着重介绍个人管理的书籍。作者Stephen Covey认为真正的成功者包括“个人效率”与“职业效率”的平衡。本书旨在指引大家如何在个人和职业上都做得更好、更有效率。
8．The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail （1997）
作者：Clayton M. Christensen
这是一本倡导理念性书籍。作者介绍了成功企业的固定产品怎样被更新、更低价的产品挤压出局。他写到：“管理的再好的企业如果忽视了对顾客需求的不断研究与满足，没有不断投入研究新技术，最终还是会被取代。
9．The Essential Drucker (2001)
中文译本：《德鲁克的核心思想》作者：Peter F. Drucker
本书包含了企业管理的原理、思考、难题、挑战和机会，让企业经理，高层和专才在清楚新经济对他们的新要求的同时，得到了一本实用的指引书籍。
10．Competing for the Future （1994）
中文译本：《竞争大未来》 作者：Gary Hamel, C. K. Prahalad
本书研究了电子信息时代对产业的影响，帮助企业发展核心竞争力，并强调过去的成功极有可能缩窄企业在将来不断走向成功的思路。
11. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t (2001)
中文译本：《从优秀到卓越》 作者：James Collins
“那些由优秀的公司变为伟大公司的佼佼者并不一定都拥有最新的技术、最擅长管理的CEO，他们最有力的武器是他们的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。”
以下是由中信出版社提供的10大畅销中文管理书籍名单。
《杰克 韦尔奇自传》，作者：杰克 韦尔奇、约翰 拜恩斯
韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。这本是韦尔奇退休前的最后一个大动作，他在书中推心置腹、侃侃而谈，将自己的成长岁月、成功经历及经营理念和盘托出。
《基业长青》，作者：詹姆斯 柯林斯、杰里 波拉斯
柯林斯和波拉斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司，并将这些公司直接与它们的一个突出竞争对手对照。他们审视了公司由最初创建到今天的历史--创业、中等公司、大型公司。自始至终，作者都在问这个问题：\"是什么使那些真正卓越的公司与众不同？\"
《从优秀到卓越》，作者：吉姆 柯林斯
亚马逊网上书店：2001年最佳商业书 。超级畅销书《基业长青》作者历时五年，\"上亿美元也买不来\"的研究成果。 本书是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。
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《企业行动纲领》，作者：迈克尔 哈默
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《企业X再造》，作者：詹姆斯 钱匹
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《基业长青》
这一杰出作品告诉企业如果要走向或继续保持成功，他们必须要做的是什么。我非常赞同作者的观点。本书对中国企业来说特别有意义，因为众多中国企业缺乏的就是如何持续繁荣的策略。
《从优秀到卓越》，
这像是吉姆 柯林斯在《基业长青》基础上的后续篇，他提取了《基业长青》的主线，讨论了企业从“优秀”走向“卓越”所面临的主要挑战，同样是一本与中国企业密切相关的好书。
《大变局》
作者秦朔记载并解析了在前十年中国企业改革的风风雨雨，并从中总结了其它企业必须引以为柬的深刻教训。秦先生拥有资深的经验，并且文笔精湛，此书让我了解中国企业的实际状况，并得到很好的启发。