今天又看了80后的同辈们：陈曦、茅侃侃的BLOG

感触自己的标杆在那，应该向那个方向前行。

 

角度：问题总有多个角度，没有绝对的客观，只是换个角度，你的执行思路会开阔的多。

高度：站的高一点，看的远一点。当然，站的太高就虚了；当然，岗位不同，高度不同；团队默契和信任度决定了足够高度所看到的世界是不是能够被毫无顾虑的所执行下去。站的高一点，摔不死人。

深度：站的太高没用，做事没有深度不行，不深就没有执行力。所谓深度就是执行起来，一定要把控每一个细微的环节，就像癌细胞一样，你不管他，它能弄死你。所以，早预防，早发现，早解决，只有足够深入，才能把控好每一个关键环节。

力度：不用解释，说了就去做，哪儿那么多为什么啊？光说不练假把式，执行力执行力，没力执行个屁？

速度：尽可能快点吧，天底下聪明人多傻子少，你能想到他也能想到。今天慢1步，睁眼就差10步了，当然，你如果运气太好我也没脾气。

如果我能把握这些“度”，能够很好的运用这些“度”，应该是很大的突破。。。。

所以目前个人今年的计划以定，就不要犹豫，在决定之前想清楚一切，一旦决定做，就什么都不要想，拼命干。

某天聊天提到这两个名词，我想了又想，会是那几个英文单词的缩写，会有什么深层次含义呢。

仔细想想看看，总结如下：

 

KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator） 
关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标 
CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicator) 
一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。 
区别/识别： 

"KPI的来源是公司的发展战略 
CPI的来源是公司制度/流程和部门职能 
KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容 
CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西； 
衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。 "

这次来北京，没有很好的安排自己的行程，

导致后面的计划都变更，不知道是否在考验我对突发事件的应变能力

还是在考验我的耐心，尽管这样，我只有选择承受，

但后面的计划怎样来进行，怎样才是更加明智的选择呢？

 

风险管理的不到位，导致自己的计划遭到考验。

 

我继续选择一条不归路来应对现在的变化，这次事件也让我明白，

计划，风险，都要做好准备。

 

                             空降信息主管，如何软着陆

 

    的确，作为空降兵上任伊始，需要拿出一套自己的新管理方式和解决问题的方案，以表明自己的工作方针、展现自己的能力和决心。如何处理好前任留下的这些最朴实、最基本的问题将对整个任期形成决定性的影响，不管是老板还是员工，大家都在密切的关注“三把火”的力度和强度。对于一位新上任的空降兵来说，这三把火是三味真火还是小打小闹的星星之火？这成了一个“未见官先打三十大板”的严峻考验。

第一把火：讲原则还是讲人情？

   “第一把火”应该如何烧？要先取得核心领导层信任的“尚方宝剑”。“与老板合作其实是一种缘分，你不能期望去转变老板的想法，只能以情商和智商去影响他，让他认同你的理念，不然就会众叛亲离，两头受气。”

    空降到一个完全陌生的部门，要想有部门有效果就必须要调整或重组某些业务流程，而这必然会涉及到管理层的职责范围和权力分配问题，同时也会加大某些基层人员的工作量。一般通俗的说法认为：先梳理和优化好管理流程是关键步骤。空降主管的第一把火烧出来的血与泪的教训是：越到高层领导越要讲人情，越到低层管理越要讲原则。

    对于空降来说，第一把火就是生存的根本，无论如何都不能砸了自己的招牌。因此作为“空降兵”时就表明了他做事的态度，就是坚持独立自主、一视同仁、不讲情面、处事公正的“四项基本原则”。

    正如所有的政策和改革都要面临一个人情关一样，在第一把“坚持四项基本原则”之火点燃后，发觉不单火没有越烧越旺，反而差点被淋熄。问题出在处理与一些创业元老的关系上，是否讲人情是一个能直接影响空降兵能否长期生存的关键问题。

    在处处碰壁的困难时候，立即制定出一个切实可行的办法，那就是在创业元老中寻求一位或几位实力人物作自己的事业导师。事业导师的影响力来源于权力，最好是董事会或创业元老中的实权人物，或者是帮助老总打江山的得力干将，用“人情”来安抚和攻克之。由于他们对企业的理解深、人缘好、朋友多、业绩突出，并且有着高超的人际交往的技巧。最重要的一点是他们身居要位，控制着大量的资源，从他们那里可以得到更多的支持、帮助、信息、资源，有助于协调好各方关系，提高驾驭企业内外复杂环境的能力。

    有些人把此看作是政治手段和拍马屁，这是片面的看法。对此的正确态度是通过寻求上层的“交心人情”支持，巩固自己的管理平台，进而为工作排除干扰，为实现工作的目标服务。

    其次，在部门，则人情和原则各占一半，而到了基层员工，就需要以坚持执行原则来固化流程和管理机制，很多情况下都不能留情面，需要公事公办。作为空降兵来说，在员工层面坚持“四项基本原则”，也能赢得了赞同和尊敬。

    第二把火：先堵住漏洞还是先优化流程？

    一名成功的空降，除了拥有在公司高层和基层游刃有余的能力，能用信息化变革公司业务流程，还需要有灵活多变的策略，才能真正让自己的想法在公司落地生根。“堵漏洞，先解决老大难问题”。

    对于空降来说，最可怕的就是核心领导层和每一个员工对新任失去了信心和耐心。信心是需要鼓动起来的，而耐心则需要在运作过程中精心维护。堵漏洞，解决老大难问题，先上线一些效果明显的信息化系统就能鼓舞领导和员工的信心。

    一般来说部门变革是一个非常漫长的过程，出显著效果和成绩并不是那么容易。在实施的过程中，作为公司的空降，不能光说不做，领导和员工看不到成绩容易失去信心和耐心。因此，一个非常深的体会是：空降必须尽快显示出其行动效果；伸手就能摘到果子必须先摘到手，堵住管理的常见漏洞是一个不错的办法。

    “信息化就像一次战役，有时候遇到阻力必须绕过一些碉堡。”战役中，一路会遇到很多碉堡，如果一遇到碉堡就喊: “同志们，冲啊！”把碉堡打下来再往前冲，等红旗插上主峰的时候，人也伤得差不多了。这样搞肯定不行，因为财力和精力消耗不起，领导的决心和大家的耐心消耗不起，必须讲究策略绕过障碍直攻目标。

    一个空降兵深入部门后，阵风式的堵漏洞方案往往能赢得喝彩，但随后真正的深入操作执行却往往无从下手，最后很有可能造成后劲不足，落个“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”的下场。在这种情况下，老板和空降兵可能都会说是“部门的执行力不强”，但为什么执行力不强？其实说到底还是业务流程优化上的问题。对空降兵而言，堵漏洞式的三板斧虽然重要，但要活的长久还要靠一个业务流程管理优化的支持，通过优化管理，梳顺业务流程，才能保证企业在一个顺畅的业务流程下运作，形成一个系统的管理平台。这才是保证企业基业长青的根本，也是空降兵能长期生存的基石。

    空降兵要想长寿，在堵漏洞的火烧完后，第二步要做的工作就是业务流程优化。业务流程优化是指对业务功能中的模块进行重组和优化。一般的空降很讨厌做这件事情或者说业务能力有所欠缺，所以常常由业务部门自行组织进行。这样非常不可取；要有管理能力，一定要去做业务流程规划大师和流程优化大师。

    其次的工作就是业务流程固化，业务流程固化是指对业务流程优化后的流程进行规范化和制度化。因此建立工作流程的核心是实际业务工作固定化，使得员工用公司统一的规范，形成做事情的规范习惯，而不是用各自个人或某些不良的习惯来进行业务操作。

    这里需要特别提到的是，在业务流程重组和优化中，深深体会到高效的IT服务是配合业务流程优化管理的重要因素。只有部门的每一个员工都明白部门到底提供了什么样的工具给他，他的工作习惯需要做哪些适当的调整。

    “快速增长的公司最大的特点是流程不断变化，必须利用信息化手段将企业的管理体制和流程机制固化下来。” IT服务一站式处理流程的建立是提高高效变革的一个重要行动。对于员工来说，有问题时，不需要到处找人或者总是找不对人。

         第三把火：是影响还是改变？

    空降无疑给部门带来了新的规划理念和先进的管理方法。一些急功近利的主管进入部门后，不是深入部门全面掌握情况，而是新官上任三板斧：一板斧是组织架构大调整，二板斧是人员大换血，三板斧是制度大变动。

    在说到空降后第三把火，“任何部门都有它的历史，首先要承认它的历史，承认部门原有的文化，你才能更好地带动它”。空降兵的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击，他们会对新人心存戒备，“空降兵”改变旧制度、实行新举措也很难让原有员工举手赞成，矛盾和冲突是难免的，甚至会有联合起来对抗的可能性。因此“空降兵”最好主动去了解新进入的部门，包括部门的发展史、部门文化、关键的人际关系等。在认同公司原有文化的基础上去“影响”，这样才会有“水到渠成”的效果。 空降一定要做好定位，要明白自己的角色，深入部门内部调查真实的情况才有发言权”。

    在谈到自己还没立稳脚根、没有得到大多数人的认同支持下，就急于求成，一进来就“闹革命”，对其结果和影响心有余悸。的确，要想成功地对部门业务流程实施改革，必须实事求是地根据部门的具体情况拿出具体解决方案，使管理和改革符合公司实际情况，有效地解决实际问题，否则在管理中就会“水土不服”，形成无效管理，甚至导致自己“出局”。

    空降兵成功不一定在于拥有在IT技能、过人智慧或职能管理方面超强的经验、能力，而更多是在上面说到的“三把火”方面技高一筹，这是能成功着陆和长寿的秘诀。

 

                                                                                                       Eagle Chang

                                                                                                       2007-7-10号于宿舍

我的安全之路，但愿有机会不断完善。。。。

                              售前团队的突围

 

来新部门已经有一周有余，从部门架构的了解书写，到同事的接触，到工作的慢慢开展。

我都是保持一种高度警惕的状态在工作，在处事，因为我知道像我这种人，一个外来的和尚，一个

没有任何管理工作经验的年轻小辈，一个是从事爱好技术的技术员，让别人接受，认可，那是奢求，

我也从来没有这种奢求，只是竭尽全力向期望的目标迈进，希望能够向高管们有一个满意的答复。

 

领导对我的期望犹如《出师表》中的心结一样，而对我来说，如何带领这个大团队进行突围，是什么样

的概念，我一直在探索，寻求可行性的路径或路由，到达目的地，尽管路由条目很多。

 

我个人期望将网络知识的架构运用到团队建设中，每个人的定位就像每台设备，每个人具有的特性决定

他处在什么位置上，如何用好他，如何发挥他应有的功能和性能，在与搭建这个架构的人，是否对他们充分了解，

是否充分知道他们的需求。这本身是一个突破，是对自己网络架构的理解迁移到人力资源上的运用能力的把握。

 

我选择了组建一个售前团队来做为先遣部队，也是敢死队吧，先把他们培养成部门团队的核心，慢慢进行渗透，

但是从风险评估和风险管理的角度来说，这就是个威胁系数比较高的规划，因为对这个售前只有5人的团队，

他们是否会按照你的意愿去执行，是否会到达预期的目标，总是让人有所担心，毕竟他们在部门的大环境中，

会受到其它几个团队的围剿或是动摇军心，也会受到其它部门的种种因素干扰。他们是否能够坚持住，

他们是否会影响到我的坚决执行力，是否会干扰我的视线，是否会把简单的事情复杂化，是否会打消我积极而

奋斗的心，也是我需要慎重考虑的。

 

因为有很多因素是目前无法看到，但是可以预测和感知到的，我首先选择牺牲自己在公司半年职业规划为代价，

去拼死一博，BOSS给我说，只要你努力真心付出了，不管这种收获是甜还是苦，一定是收获。关键在于你，是否

能够坚持自己的原则，很好的把握不同的“度”，那你就突围了。

 

就近几天，已经有几个同事向我泼冷水了，一种冷水是真正意义的关心，另一种冷水是来打消我积极性的，

但对我认为，不管是善意的还是恶意的，我没有选择，要么离开这个是非之地，要么坚持住，没有其它退路，

从另外一种意义上来说，我如果在这就萎缩了，那我将来在其它工作岗位难道也选择逃避，所以我坚持留下了，

我要坚持，尽管是那种很累，很辛苦的坚持，但我依然选择坚持，保持一颗高度警惕的心，就像在IE LAB考试中，

8个小时，你的眼睛，你的手指，你的大脑，都在围绕屏幕思绪，因为你一旦稍不留心，一旦relax，就有可能遭到攻击、篡改，

意味着FAIL，你能放松吗？你不能，你只有坚持，哪怕眼睛疼了，哪怕身体不舒服，哪怕。。。。

 

我对这个先遣团队，只有倾注自己的心血，希望他们能够好好的努力，好好的吸取，赢得别人的尊重和认可，同时希望

他们能够不畏艰难，不要首先被周围恶化的环境感化，不要被别人的流言蜚语中伤，也不要被暂时的困难吓倒。如果你们有

坚持不住的时候，请你们相信我，支持我，虽然我比你们年轻，虽然我没有你们经历丰富，但是我拥有一颗积极向上，不畏艰难

的心。请我们都保持一个颗简单的心，做正确的事，努力的做事，正确的做事。

 

我青睐的团队们，我们的号角即将吹响，不知道你们是否准备好，不知道你们是否已经有了准备的心，请让我感觉到你们

那颗即将被唤醒的心，也请让我感觉到你们那颗不在抱怨能够禁得起抗压的心，让我们一并团结起来，保持良好的团队姿态，

用一颗包容的心一起迎接即将到来的“暴风雨”。

 

最后送给我和我的团队们，一起去高歌《在路上》，一起努力去寻找你自己的方向，积极探索公司的发展定位，

最后回归到部门的发展建设中。

 

                                                                                                   Eagle Chang

                                                                                                       2007.7.8于公司宿舍

 

 

 

 

 

 

 

我国信息主管的生存之路

——中国科学院研究生院管理学院教授 霍国庆

　　信息主管是英文Chief Information Officer的汉译，简称CIO（下文全用简称），也译作首席信息官员、总信息师或信息总监。美国权威的《CIO》杂志（http://www.cio.com）是这样定义CIO的：CIO是负责一个公司（或企业）信息技术和系统的所有领域的高级官员。他们通过指导信息技术的利用来支持公司的目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的观念，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。CIO监督技术的获取、实施以及由信息系统部门提供的各种相关服务。在许多领导潮流的组织中，CIO将大量的战术和操作事务授权给“值得信任的副职”，以使自己将更多的注意力集中在战略方面。
　　CIO工作的“信息”部分正变得越来越重要。一般的公司信息的有效和战略的利用要求CIO具有多功能观念。CIO在重组公司的业务过程和强化公司的信息技术结构以实现组织内部信息的高频、高效、高值利用方面具有领导作用。许多CIO在知识管理和智力资本评估方面也具有领导作用。同样，CIO在开创、领导Internet和Web服务方面也占据着理想的位置。
　　CIO通常归公司执行主管（chief executive officer, CEO）、运作主管（chief operation officer, COO）或财务主管（chief financial officer, CFO）领导，他们常常在公司的最高领导层拥有一席之地（或起码与最高层领导保持着经常性的紧密的接触）。特殊头衔“CIO”一般是信息技术官员高级职位和战略影响的标志，许多拥有副经理、信息技术主管、信息系统主管或信息服务主管头衔的官员在公司中都有着很高的地位。
　　比较而言，美国《CIO》杂志定义的CIO基本上能够反映CIO的内涵，虽然CIO还有其它多种定义，但就总体而言，也都大同小异。可以看出，CIO不仅仅是一个与信息技术有关的职位，更重要的是，CIO的出现标志着信息技术已成为一个公司或企业的核心技术，标志着信息资源已成为一种等价于资本和人力的战略资源，标志着信息管理部门已成为决定一个公司或企业兴衰存亡的重要职能机构。
　　CIO本身有概念和职位之分，作为概念的CIO出现于70年代末80年代初，主要是信息资源管理理论研究和发展的产物；作为职位的CIO则出现于80年代中期，是一个组织的信息管理发展到战略信息管理阶段时的必然产物；而通常所谓的CIO则是指处于该职位并承担战略信息管理职责的个人或群体。CIO是随着信息技术和信息资源的集成而出现的统一的信息部门的最高层管理者，是由于信息作用的放大和信息地位的提高而被一个组织的决策层吸纳的信息功能的代表，CIO为此常常成为一个组织内部信息组织的代名词。CIO统筹一个组织的信息管理，但又主要是从战略的角度和层次审视、规划和实施信息管理，战术层次和操作层次的信息管理则授权给其他副职和管理者执行。置身于一个组织内部的竞争和协作环境中，CIO的使命就是充分调动和配置所有的信息因素，最大限度地发挥信息的作用和实现信息的增值，尽一切可能放大信息功能在增强组织竞争优势中的无可替代的作用，并进而促进一个组织的转型，确保一个组织在迅急变化的网络时代能够立于不败之地。
　　在我国，CIO有时也泛指各种组织中的处于中层的信息中心主任或信息部门经理职位，根据笔者到深圳所做的调查，这种泛指的具有我国特色的CIO大约有3种类型，即“深石化模式”、“金田模式”和“万科模式”。深圳石化综合商社的信息广告有限公司是深圳石化综合商社的一个子公司，既为总部及商社最高决策层服务，也为其它子公司服务，同时信息广告公司本身还是一个独立运营的企业，如果这种信息子公司的经理也算作CIO，笔者称之为“深石化模式”；金田实业股份有限公司的信息中心目前只有3个成员，但他们都拥有硕士学历，他们一方面参与公司的每一个重大项目的策划、为公司决策者提供信息支持，另一方面还要协调下属公司的网络建设，这种在总公司层面协调集团信息化工作并为集团决策提供支持的信息负责人如果也算作CIO，笔者称之为"金田模式"；深圳万科集团总部包括1室3部即办公室、财务部、人事行政部和企划部，电脑中心划归财务部分管，主要负责总部的技术问题及整个公司的网络建设等事务，另外公司企划部有专人负责采集信息并定期编辑发布有关业务的动态报道，从表面看，万科公司总部没有设置专门的信息部门，其电脑中心只是负责硬件运行和维护的一个服务小组，但可以感觉到，整个万科公司总部就是一个服务于各子公司的信息中心，其老总也就是CIO，这种CIO可称为"万科模式"。上述3种模式在我国有一定的代表性。

　　准确定位

　　我国CIO目前的当务之急是准确定位。我国CIO的定位大约包括这几层含义：
　　（1）弄清CIO的真实内涵；
　　（2）确定自己目前的位置；
　　（3）明确自己要达到的目标位置；
　　（4）寻找差距，有计划、分步骤地缩短差距，实现目标。
　　从表面看，CIO只不过是一个与信息有关的职位，深入地分析，CIO的内涵是战略信息管理。显然，我国CIO能够达到这个层次的还很少。西方著名企业中的CIO地位之所以高，关键是这些企业的信息和信息技术在企业中具有不可替代的重要作用。不了解这些情况，脱离信息和信息技术的发展和应用去追求所谓的CIO的地位，只能给人以争权夺利之嫌。当然，该争的时候还得争，中国人讲究"名正言顺"、"在其位谋其政"，若企业的业务和管理没有信息和信息技术的支撑便不能运行，但信息主管地位低，处处、事事要请示、要汇报，信息管理因而难于继续发展时，就必须争。故争与不争，皆应视时而动，利于企业发展和信息管理的运行则争，反之则不争；不赋予相应的地位和权力不足以协调部门之间的关系则争，反之则不争；信息和信息地位不高不足以引起高层决策者的重视因而影响企业的长远发展则争，反之则不争；总之，我国CIO既不能安于现状、任人摆布，也不应好高务远、不切实际，争与不争，要看时机，更要看动机。
　　我国CIO目前所处的位置充其量也就是信息中心主任。由于一些企业的信息中心主任对CIO出现的背景、意义以及CIO的实质了解不够，因而认为自己就是CIO；笔者认为，对于个人而言，这样理解并无不可，但从企业信息资源管理大业的角度认识，这种理解可能会延缓甚至阻碍企业信息化的进一步发展，更有甚者，还可能使企业失去跃变的机遇；这种理解无疑也会使这些信息中心主任失去至少是延缓进入企业最高决策层的机会。因此，我国CIO必须实事求是地分析和确认自己目前所处的位置，并尽量实现从目前的位置到目标位置的位移。
　　我国CIO的理想位置或者说理想目标位置也应是目前西方现代企业中那种副总裁级的信息主管，是全面负责企业的所有信息功能的信息副总裁。但就目标位置而言，笔者认为，我国CIO不必强求一致。各企业的具体情况不同，企业CIO能够达到的目标位置也就不尽一致。对于实现了信息集成管理的企业，信息中心主任可以将目标位置锁定在副总裁级CIO；对于试图独立或半独立，既负责本企业的信息系统发展和维护，又面向社会提供信息服务的企业信息主管，如中国国际航空公司计算机中心的信息中心主任、上海宝钢计算机系统工程有限公司经理、深圳石化综合商社信息广告公司经理等，他们的目标位置实际上已不局限于CIO，他们本身就是总裁--IT公司总裁，此时，企业的CIO大概会由其它信息功能领域如战略管理、竞争情报等部门升上来的CKO来补缺；对于已设置了CKO的企业，计算机中心或信息中心主任应调整自己的目标位置，协助CKO管理企业的IS/IT，使CKO真正地履行全面的信息主管的职责，从而最大限度地发挥信息管理功能的作用，提高信息和信息技术在企业的地位，促成信息化企业的形成与发展；对于IT公司或以IT为主导技术的企业，信息中心主任的目标位置不妨定位在更高的层面，直言之，CIO可能就是未来的CEO，因为不懂IT将无法胜任未来的CEO角色。
　　认清了现在所处的位置，明确了未来的目标位置，也就弄清了存在的差距，就可以有的放矢，制订缩短差距并最终实现目标的战略。需要强调，无论未来定位在什么位置，我国CIO都应将自己定位在战略层次，应从企业整体战略的高度来认识和实施信息管理，来规划和实施信息战略。没有战略意识的信息中心主任绝对做不到CIO，也做不了CIO。

　　跨越断层

　　所谓"断层"，据王嘉廉先生的理解，是指"一种普遍的但非与生俱来的冲突，它导致行政主管与技术专才间的分歧，并且影响公司籍由信息科技的投资来达成成本效益回收的机会。"通俗地讲，就是指CEO与CIO之间难于沟通的一种状态。"企业家无法与信息科技人员和睦相处的真正原因是：企业家无法坦然面对科技本身。""企业管理与信息管理向来各自为政：双方分别发挥其特异的文化、价值观以及专有词汇，甚至在他们企图共存时仍然不愿扬弃各自的本质。这些由来已久、甚至各自赞赏的差异，正是断层的源头。""有些信息中心脱节的程度甚至彻底到只专注科技的精进，却对企业的成长毫无助益。"王嘉廉先生的这些分析基本上澄清了断层形成的原因，为了让人们更清楚地理解断层严重的程度，他还进一步刻画了令人无法忍受的CEO与CIO形象：
　　CEO最无法忍受的CIO是：
　　● 沟通时满口电脑术语而非商业用语
　　● 制定科技决策时，完全漠视商业的考虑
　　● 忽略公司客户的基本需求
　　● 没有善尽协助CEO慎选信息科技供应商的职责
　　● 瞧不起非科技人员，认为CEO既可怜又可悲
　　CIO最无法忍受的CEO是：
　　● 从不分享策略性的决策
　　● 排斥让CIO直接报告
　　● 拒绝探究电脑科技如何解决企业营运的问题
　　● 以为会计部门自动化是信息科技的唯一功能
　　● 忽略让CIO分担行政职责的考虑
　　● 以不平等待遇对待资讯科技专家
　　● 以轻蔑的态度掩饰心中对电脑科技一无所知的恐惧
　　● 还没做好将信息科技主管视为同侪（同类之意）的心理准备
　　王嘉廉先生所描述的情况在我国企业中也普遍存在，我国CIO无法回避这个现实，而解决这个问题的唯一途径就是沟通。沟通是一种艺术，理论固然重要，经验也同样重要，但最重要的还是沟通手段的灵活运用问题。笔者认为，沟通要虚实结合，所?quot;虚"，是指CIO要擅于形象设计和包装、善于宣传和推销自己、长于协调与合作；所谓"实"，是指要以优质高效的信息管理工作为后盾、要以信息和信息技术对业务的支持为内容、以信息和信息技术对企业战略及其管理的推拉为筹码；可以说，没有"实"，再高超的沟通手段也不会产生长久的效果，但"实"有余而沟通不足，也无法达到预期的目的，"好酒不怕巷子深"的岁月已一去不复返了。
　　结合王嘉廉先生的论述来分析，我国CIO要想弥合CEO与CIO之间的断层，改善CEO与CIO之间关系，首先必须习惯从企业战略的高度来考虑和规划信息管理系统及其性能，其次必须习惯从业务的角度考虑和规划信息系统的建设和发展，再次必须习惯从成本效益的角度考虑和规划信息管理活动，最后才是必须掌握并能够灵活运用各种人际沟通和公关艺术。当然，笔者这样排序并不意味着人际沟通和公关艺术不重要，在我国企业还普遍缺乏战略的环境中，或许人际沟通和公关艺术在某种程度上具有决定意义，但可以肯定，没有实际的业绩做底牌，仅凭公关能力最终必定会玩完。
　　
　　亲善业务

　　无论西方公司还是我国企业，实施大的信息系统工程时，信息部门都习惯于将公司决策者的支持或良好的CEO-CIO关系视为最重要的关键成功因素；但从最终意义上来认识，只有满足最终用户的需求才是确保企业信息系统工程成功的至关重要的因素。在这方面，西方CIO曾经走过弯路，我国CIO必须吸取他们在成长和发展过程中的教训，与业务部门建立紧密的协作关系，真正使企业的业务工作建立在信息和信息技术的基础上。
　　所谓"亲善业务"，一方面是指企业CIO要主动地、持续地、广泛地、深入地和全面地了解和熟悉企业最终用户的信息需求，要创造性地、及时地满足他们的信息需求并能够创造新的需求；另一方面是指企业CIO要与各业务部门的主管和业务人员搞好关系，要充分调动各业务部门的主动性、积极性和创造性，使他们在企业信息化的过程中扮演主角而不是配角，更不是可有可无的跑龙套角色。形象地说，在企业信息化过程中，企业信息部门和企业CIO与各业务部门之间的关系是鱼与水的关系，"水能载舟，亦能覆舟"，这个道理企业CIO务必明白。
　　"亲善"本身是指企业信息部门和企业CIO的态度和行为，它蕴涵着对最终用户的尊敬和信任，但并不意味着一团和气、有求必应，企业CIO要善于识别和诱导用户的合理需求并予以满足。一位美国的商业技术自由撰稿人Claire Tristram曾凇禖IO》上发表过一篇题为"推销你自己"（Sell Yourself）（Tristram，1998）的文章，该文通过大量的事实和实例，说明一个企业的信息部门在企业内部发展市场营销和服务计划的必要性和积极意义，其内容对我国企业CIO不无借鉴价值。Tristram提出的企业信息部门市场营销和服务计划的形成和实现过程包括4个主要的步骤：
　　（1）定义产品。任何市场营销计划的首要任务是以某种方式识别对于用户来说有意义的产品或服务，它意味着让你的顾客清晰地理解你在为他们做什么，意味着你要强调用户合同中每一条信息。企业信息部门在传递产品或服务信息时应当保持连续性，应当利用所有可以利用的信息媒介来进行交流，同时要发动信息部门的每一个雇员来促进交流。对于企业信息部门来说，"不要试图把自己描述为前沿技术方面的专家，因为这不是企业所需要的东西。应该把自己描述为问题解决者，应该用这样的信息来包装，应该承诺提供完美的服务"。最后，企业信息部门需要时间来发展自己的产品信息，要围绕选定的产品信息做文章，不要频繁地更换产品信息。
　　（2）证实价值。发展市场营销和服务计划的第二步是定价。在企业信息部门的市场营销环境中，价格的确定基于这样的概念，即你带给业务部门的价值要大于成本。企业信息部门应该发展详细的定价战略，要根据服务等级来定价，以便业务部门的顾客能够选择他们需要的服务等级；对于长期的发展计划，详细的定价战略更为重要。
　　（3）组织营销团队。发展市场营销和服务计划的第三步是制定分销战略：通过什么渠道顾客能够获得你所提供的服务？企业信息部门必须从顾客的角度评估他们所投资和启用的分销渠道，必须保证他们的服务象外部服务商的服务那样方便易得。要善于利用顾客的反馈信息来提高服务人员的素质和营销能力，要创造一个管理团队，其唯一的职责就是管理顾客的满意度；要把企业信息部门最优秀的雇员充实到这个管理团队中去，他们更多的时候应该与顾客待在一起，他们应该参加顾客所在部门的会议并在顾客工作的地方保留办公桌，他们应该在相互信任与尊重的基础上发展长期的伙伴关系。
　　（4）促销。发展市场营销和服务计划的最后一步是形成促销计划，它将确保企业信息部门与每一个需要服务的顾客实现交流。促销战略依据营销信息的迫切性、管理水平和顾客的技术需求而变化。促销应当利用所有的多样化的渠道如技术交易会、体恤衫、内部通讯、Web页面等。成功的促销的最大障碍可能是企业信息部门的雇员自己?quot;无论你的促销计划如何漂亮，任何一个雇员的在过道里的评头论足就足以毁了它"。因此，企业CIO必须让雇员了解营销信息，必须让雇员明白事件的真相以便他们回答典型的批评性问题，必须让所有的雇员参加促销活动。转变为一个市场驱动的组织要求企业CIO的思维方式发生深刻的变化，他们需要从强调技术卓越转变为相信内部顾客的信息知觉对于信息部门成功的重要性不亚于技术。
　　其实，把企业内部的业务部门及其员工看作顾客而采取市场营销手段经营的企业信息中心在我国也不乏实例，深圳石化综合商社信息广告公司和宝钢计算机工程公司都是这样的企业信息中心；这样的做法是否值得提倡，笔者不敢妄断，但可以肯定的是，通过市场营销计划的制订和不同程度的实施，有助于更有力地证实信息的价值，坚持下去，还将有利于企业员工树立正确的信息价值观，有利于创造一种尊重信息、尊重信息人员的信息环境。

　　营造环境

　　与CEO沟通的过程和亲善业务的过程本身就是营造企业信息环境的过程，但营造信息环境还不止这些内容。从企业CIO的角度来认识，营造企业信息环境至少涉及以下3个方面：（1）要为企业信息人员营造一个能够激发工作兴趣、有利于实现自我的信息环境；（2）要为企业管理人员和业务人员营造一个便于接触和使用、能够仰赖信息和信息技术的信息环境；（3）要为企业营造一个基于信息技术平台、依托知识管理、以信息文化为核心的信息环境。
　　我国企业在涉及"保留技术精英"时仍然容易陷入一种认识误区，即留不住人才主要是因为国内企业的工资待遇低；诚然，这是一个主要因素，但对于信息人员尤其是IT人员和战略信息分析人员，更重要的是，要为他们创造一种有利于继续学习和不断进步的环境。一位即将离开研究所的研究员这样谈到，"一个月拿多少钱并不重要，但是我一定要走，……我追寻的是我的梦想，我不能再把时间浪费在评职称、等房子、讨经费上面了?quot;透过这位研究员无可奈何、充满失落但又义无反顾的话语，我国的企事业领导者们不知作何感想，也许，企业CIO可以从中得到启发，他们应该努力争取为有志从事信息管理的人们创造一种虽然暂时清贫但却能够看到希望、充满乐趣的环境。美国联邦储备银行在为IT人员创造"小环境"方面就做得很出色，他们不是让人事部门来安排IT人员的学习和深造，他们把这件复杂而又有风险的工作留给IT部门自己去做，因为"只有亲自负责学习计划才能建立彼此信赖与发奋向上的精神"；该银行IT部门学习的宗旨?quot;来自IT人，为了IT人"，自己组织、自我教育、自我提高，具体地讲，该银行的继续学习和提高计划包括3个层次：
　　● 有目的为提高水平而学习：按每个人的愿望，为提高专业和个人水平而学习；
　　● 随时随处按需要学习：与实现安排好的学习不同，这种学习是以需要为动力随时随地展开；
　　● 全员学习：不仅信息技术部门，不仅在教室内，凡与信息技术工作有关的人员都要继续学习。
　　试想，如果我国企业的CEO和CIO也能够为信息人员和研究人员创造诸如美国联邦银行信息技术人员所享有的那种环境，上述那位研究员还会离开吗？当然，在现有体制和文化氛围中，要单独为信息人员争取较好的条件还有很大的难度，这需要企业CIO具备强烈的责任感、高超的协调艺术以及在相对失调的大环境中创造一个较为理想的小环境的能力。为信息人员营造充满乐趣和进取气氛的信息环境是营造企业信息环境的关键，因为，后方稳定的企业信息人员将是营造业务信息环境和企业整体的信息环境的主体因素。
　　为企业管理人员和业务人员营造信息环境是是塑造信息文化的核心内容。营造这种信息环境有几种途径：一是让事实说话。也就是说，企业CIO及信息人员要为企业管理和业务人员提供充分的接触、学习和利用信息技术的机会，要让他们切身感受到信息技术所带来的便利和高效率，要让他们明白信息流是如何驾御企业运行和管理过程的，要消除他们对信息技术及其可能导致的失业的恐惧，要激励他们自觉学习信息技术和不断提高自我的意识，要增强他们的信息资源观念以及维护企业信息资源和自觉利用外部信息资源的意识；二是培训。对于一般员工来说，听从指导要比自我指导更容易一些，但为了帮助员工实现从被动学习到主动学习的转变，培训不能仅仅着眼于传授一些基本的理论知识或简单枯燥的操作技术，培训还应增加信息意识、信息思维、信息能力、职业动力和习惯培养等方面的内容，譬如，在信息技术条件较好的企业，可以尝试在网络上培训，要求员工在PC上阅读学习课程、完成和递交学习报告，这种练习一开始员工可能不适应，但坚持下去，必将有利于他们树立信息理念、信任和依赖信息和信息技术；三是交流和引导。通过企业的各种交流渠道和媒体，通过信息人员与管理和业务人员的频繁的双向互动，通过企业的信息政策和信息制度，通过企业决策层的身先示范，引导企业员工朝着信息化、知识化的方向发展。营造业务环境是最困难、最艰巨但又最重要的一项任务，企业CIO务必发动所有的信息人员，以最大的决心、最大的耐心和最坚定的信心投入到这场改变企业命运的攻坚战中。
　　营造企业整体的信息环境不仅涉及企业信息体制的转换、企业业务和管理流程的信息化改造、企业形象的设计以及企业信息文化的建设，而且也涉及企业外部信息环境的营造问题。营造企业外部信息环境主要包括以下内容：
　　（1）营造一个便于企业及其顾客和合作伙伴相互利用信息资源和信息技术的信息环境；
　　（2）营造一个能够实时追踪和获取竞争对手和宏观环境的动态、发展趋势、关联影响等战略信息资源的信息环境；
　　（3）营造一个便于企业与相关科研机构、教育部门、行业和学术组织交流的信息环境；
　　（4）营造一个有利于企业与公众沟通和双向交流的信息环境；
　　（5）营造一个有利于企业学习和动态平衡发展的信息环境。营造企业整体的信息环境可以说是企业信息化发展的最高目标，这是一个更为复杂和充满风险的活动，企业CIO必须在CEO的支持下，发动经过信息化熏陶的所有企业员工参与营造过程，事实上，到了这个境界，企业整体已经成为一个能够适应快速多变的全球市场环境的生命体，企业的每一个员工和每一个信息系统都是伸向外界的一个触角，都是确保生命体动态发展的一支重要力量；到了这个境界，企业已不再是简单地适应或顺应变化，企业还将预知变化和领导变化。

　　领导变化

　　从某种意义上说，外界的变化是无法控制的，葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中曾谈到："我们生活在一个技术飞速变化的时代，它的震波传遍所有的工业。无论你靠什么为生，对你影响重大的变化越来越有可能发生。新方法的出现会引发从未料想过的新的竞争"。"如果你是一名业主，就应该认识到凭一些事前的计划是不可能预测这种变化的。这是不是意味着不必做计划了呢？完全不是。计划的制定应该仿效火警公司。谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之能够象处理普通事件一样处理意外事件。"葛洛夫甚至发出了"让混乱统治一切"的感慨。然而，笔者以为，葛洛夫是从绝对的意义上来理解变化的，即使身处葛洛夫所描绘的"10倍速变化"时代，有一些变化还是可以预期，可以在一定程度上加以控制。
　　哈佛大学商学院领导学教授John P. Kotter多年来一直从事领导科学方面的研究、教学和咨询活动，他于1996年出版的《领导变化》（Leading Change）一书探讨了全球化条件下应对变化和超越变化的理论问题（Kotter，1996），他谈到，"我们目前面临的挑战各不相同，全球化经济正在创造着更多的风险和更多的机会，它迫使各类公司实施急剧的改进以图竞争、繁荣或仅仅为了生存。反过来，全球化又是由广泛而强有力的一组力量所驱动的，这些力量包括技术变迁、国际经济整合、发达国家国内市场的成熟以及世界政治的变化（如苏联解体）等"。"没有人能够逃避这些力量的影响，甚至只在很小的地理区域内销售的公司也能感受到全球化的影响"。基于对上述影响全球化或者说影响变化的力量的理解和把握，他还提出了一种创造主要变化的8阶段过程模型，内容如下：
　　（1）建立一种紧迫感
　　● 检查市场和竞争现实
　　　　识别和讨论危机、潜在的危机或主要的机会
　　（2）创造一个指导联合体
　　● 抽调人员组成一个有足够权力来领导变化的小组
　　● 使这个小组象一个团队那样运行
　　（3）发展远见（vision）和战略
　　● 创造一个有助于指导变化努力的远见
　　● 发展获得上述远见的战略
　　（4）交流上述变化远见
　　● 利用每一种可能的工具持续地交流新的远见和战略
　　　　使指导联合体的角色模型成为雇员期盼的行为规范
　　（5）广泛的行动授权
　　● 消灭障碍
　　● 改变那种损害变化远见的系统或结构
　　● 鼓励冒险和非传统的观念、活动和行动
　　（6）产生短期的胜利
　　● 规划可见的性能改进或"胜利"
　　● 创造那些胜利
　　● 明显地承认和奖励实现可能的胜利的人们
　　（7）巩固已获得的胜利并产生更多的变化
　　● 利用不断增加的信用来改变所有不适应转型的系统、结构和政策
　　● 聘用、提升和发展那些能够实施变化远见的人们
　　● 通过新的项目、主题和变化代理人来更新这个过程
　　（8）在组织文化中推行新方法
　　● 通过顾客取向行为、更多和更好的领导、更有效的管理创造更好的性能
　　● 巩固新的行为和组织成功之间的纽带
　　● 发展确保领导进化和成功的方法
　　在Kotter的8阶段过程模型中，前4个阶段用于融解顽固的现状，如果变化是容易的，所有那些努力可能都不需要；第5-7个阶段引进许多新的实践；最后一个阶段将变化建立在公司文化的基础上并着力使其具有粘性。其实，说穿了，Kotter的变化领导模型没有太多的深奥可言，它在某种程度上类似于春秋战国时期我国商鞅变法的举措。葛洛夫也曾谈到，除了为雇员营造一个理想的工作环境外，还应该培养他们的忧患意识，"担忧最能激发热情，他们担心竞争、担心破产、担心被人误解、担心丢掉工作。这些担忧都是极强的推动力"。"简单说，担忧可以是自满的对立面。那些特别成功的人常常容易自满。公司一旦练就了对付环境的过硬本领，公司里的人就容易自满。但是，环境一改变，这种公司的反应是最慢的。一剂担忧药会使他们的生存本能敏锐起来。"而葛洛夫所谈的担忧意识正是Kotter的变化领导模型的前提。
　　变化不是绝对不可以控制的，葛洛夫领导的Intel公司当时之所以没有能够主导变化，大约正如葛洛夫自己所分析的那样，是由于成功而导致的自满使他们对变化闭上了眼睛；经历了战略转折点的Intel公司实际上已经重新具备了主导芯片市场变化的能力。变化也确实不能够完全得到控制，外界各种力量的变化乃至企业内部的某些因素的变化都是不以人的意志为转移的，盖茨的如意算盘虽然打得漂亮，但还是没有料到中国媒体和信息技术厂家会群起而攻之。笔者所谓的"领导变化"是相对的，是指发展到很高境界的信息化企业所具备的一种对未来的"悟性"和"穿透能力"或左右产业发展的实力，这种能力或实力都能够使企业预知变化、创造变化或领导变化。

　　CIO的终极目标

　　美国信息管理学家哈格、卡明斯和道金斯在《信息时代的管理信息系统》一书中提出了企业在信息时代的竞争战略--OHP（Organization Horsepower，组织动力）战略，他们认为，组织的动力是用组织的力量和速度来衡量的，组织的力量是指组织能够在多大程度上满足顾客期望的能力，组织的速度是指组织能够迅速地满足顾客期望的能力。如果一个组织能够比竞争对手更多、更快、更早地满足顾客的期望，那么这个组织就具有相对于竞争对手的竞争优势。如果把组织的力量和速度结合在一起，就形成了组织的OHP战略，在电子商务时代，该战略是由下图所列举的7种战略所构成的。事实上，哈格、卡明斯和道金斯在此描述的7种战略就是电子商务转型的过程及战略。

　　图中所描述的是利用信息技术增强组织竞争力的7种战略，其内涵如下：
　　（1）准时生产（Just-in-time, JIT）方法。是指当顾客需要时及时提供产品或服务，它利用信息技术中的远程通信和日程安排系统，快速响应客户需求，产生强大的组织速度，但它带来的力量较小。
　　（2）组织内部的团队。是指一组具有共同目标且工作中需要相互依赖的人组成的集体。团队能够应用群件技术，帮助组织拓展更多的客户，为组织产生强大的组织力量，但团队产生的组织速度较小。
　　（3）信息伙伴。是指通过共享信息来增强彼此实力的组织，信息伙伴通过EDI来追求组织的速度，或通过使用其它的组织互联系统来追求组织的力量。通过战略信息共享，信息既能产生组织的力量，也能产生组织的速度。
　　（4）协同运作。也称不限时间和地点的运作，是指信息技术应用使企业的运作能够突破时间和空间限制。不限时间运作，能够通过迅速、及时的客户响应产生组织的速度；不限地点的运作，能够使企业通过更广泛地接触客户而产生组织的力量。不限时间和不限地点结合起来，就能够同时产生力量和速度，利用互联网技术构?quot;网上虚拟商店"就能够实现跨时空运作。
　　（5）跨国公司。跨国公司在世界各国以协调合作的方式生产、销售产品或服务。跨国企业所有的操作都利用信息网络来共享信息资源，跨国公司对广阔的国际市场的开拓产生了巨大的组织力量。
　　（6）虚拟组织。是指通过信息技术将几个独立的组织连接在一起组成的网络性组织。虚拟组织通过共享技能、成本和市场销售渠道等来共同开发利用市场机会，依赖组织对客户需求的快速、有效的响应能力形成功能全面的公司，从而产生极强的组织速度。
　　（7）学习型组织?lt;/b>是指组织中的人们在不断发现如何共同学习，同时用学习的成果改善自己的组织。通过从错误中学习，组织能够更好更快地学会为客户服务，并产生组织速度。学习型组织还能够通过激发组织中人员的潜能，通过提高组织内部成员的学习能力，为组织提供强大的力量。
　　组织速度来自于对顾客需求的敏锐和快捷，而组织力量来自于接触顾客的范围，两者都不能脱离顾客想要购买的产品和服务，也就是说，企业生产的产品或服务对顾客而言必须是有价值的，这是所有企业竞争战略的基础，为此，企业还必须高度重视产品或服务的质量。
　　事实上，从准时生产到组织内外部的信息共享和协同运作，从协同运作再到跨国公司、虚拟组织和学习型组织，这个进化或发展顺序实际上就是传统企业进化的过程，而这个过程的终点即学习型组织就是可预见未来CIO的终极目标。