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7月28日 牛人的感言这里，首先要感谢广大读者的支持与认可，该书第一次印刷到现在，2个多月的时间，就要准备第二次印刷了。在此期间，我也看到了很多读者反馈（包括读者书评与读者来信），他们对本书的肯定，让我深表感动。本书在写作与印刷过程中，也出现了部分的错误，感谢广大读者通过来信，或者是在我的网站www.ixdba.com上留言指出了这些错误。本书在第二次印刷时会修正这些错误。 作为本书的作者，当然更希望广大的读者能从本书中获得他们想要的知识，并能帮助他们获得自己的成功。高可用性，在未来的一些年中，也将是越来越被引起重视的技术。需要强调的是，高可用性不仅仅局限在一两个技术上面，它应当是一个范畴，包括高可用的规划与设计，建设与实施，管理与维护，等等。 正因为高可用的范围如此广泛，所以本书所铺设的内容也特别之多。也有读者反映，因为内容太多，而在具体的细节内容上面，没有过分深入地进行介绍。这个问题其实与本书的写作规划有关，当初就是从如下三个方面来规划本书的： （1）扩充视野 现在不管是国内还是国外，能独立管理从最底层的存储、主机、数据库，到支持最上层的应用产品设计的个人与团队是很少的，而我们团队就可以接触到以上相关技术。接触的东西越多，视野其实就越开阔，能看到的问题也越多，所以，在整个高可用性环境方面，我希望大家能从整体上去考虑，并了解影响到系统高可用性的有哪些东西。 随着科技的日新月易，传统企业应用与互联网应用开始产生越来越多的差异：传统的企业应用更关注于单个数据库（或数据库集群）的处理能力以及系统硬件本身的可靠性；而互联网应用，由于分布系统的大规模出现，可以使用普通的硬件设备（如PC Server）来实现大规模冗余，通过廉价的设备也可以达到整个系统的高可用性（如Google与Amazon在这方面就做的很不错）。所以，当在互联网应用中评价系统压力时，不再是单纯地评估数据库的处理能力，而是评估整个系统的处理能力，因为数据可能不存在于任何传统的数据库中，DBA也不再仅仅是数据库管理人员，而有可能是数据管理人员。 很难说，互联网技术以后就不影响传统企业现有的技术，广泛的了解与对比，是本书的目的之一。 （2）拓展思路 在写作本书之前，我就已经跟非常多的厂家及很多服务提供商打过交道，经常遇到其销售人员把自己的产品说成金条，把别人的产品贬低为稻草的情况。如我在刚开始接触硬件的时候，听到IBM介绍IBM的产品，就觉得它是最好的了；马上，HP过来介绍HP的产品，我又觉得HP是最好的。但是，如果经验多了，了解也多了，情况就不一样了，别人的吹捧已经不能影响我自己的思路。所以，在本书的前几章，介绍产品选择与构架选择时，也一直在表达这一个观点，即一定要有自己的思路与观点，不要让别人左右你自己的思想，否则销售人员很容易就影响你了（关于销售人员的技巧，大家有兴趣的话，可以看看《影响力》这本书）。 本书后面的一些章节，如数据迁移、监控体系，也是从构架设计的思路开始来描述具体的实现方法的。在信息化如此完善的今天，本身获得一两个方法是很简单的，但是，如果把方法系统化地规划起来，则是另外一种能力。好的思路，可以很快地帮大家获得成功，仅仅知道好的方法，不表示就有好的思路。 不要用简单的思维去看那些构架，不要仅仅是关注其中的技术而抛弃了思想，否则，我只能说你获得了皮毛而抛弃了精髓，成语”买椟还珠”也就是这个意思。 （3）获得经验 因为很多人认为高可用性技术就是几个技术那么简单，所以他们理解的Oracle高可用就是RAC技术与Data guard技术。而高可用性的管理与维护，有时候比高可用技术本身更值得关注与借鉴。因为技术本身，是在不断地变化过程中的。简单地说，如RAC的安装与配置，在不同的OS、不同的版本中，就有很大的差异，如RAC方面的bug，在不同的环境下也有差异。而维护与管理经验是通用的，也是最直接的、最宝贵的技术。 本书的一些案例，操作使用方法，维护经验与优化经验其实都是高可用经验的总结。通过学习这些经验，可以让读者在面对真正的高可用环境时，不至于惊慌失措。 所以本书 对于高级读者，可能不需要关注方法，而仅仅是关注自己不曾理解的领域与思路。 对于初级读者，如果有了一定的基础，一次看不懂没有关系，通过知识面的不断扩充，再看一次，可能会有新的收获。 对于未入门者，个人建议先了解一些基础知识，然后再看本书可能更有收获。 最后，再次感谢对本书提出宝贵意见与建议的读者们，也希望你们获得更大更多的成功。 7月26日 令人羡慕的ORACLE ACE
冯春培 (biti_rainy)
冯大辉
盖国强 (Eygle) Eygle 是资深 Oracle 技术讲师，多次主讲各类 Oracle 培训，包括 Oracle 高级性能优化培训、SQL 调整与优化课程、备份恢复等培训课程。他是中国最大的 Oracle 技术论坛 ITPUB 的主要倡导人之一，ITPUB 论坛 Oracle 数据库管理版版主。从 2004 以来，他在自己的网站上发表了数百篇 Oracle 技术文章，出版了两本书，《Oracle 数据库DBA专题技术精粹》和《Oracle 数据库性能优化》。2006 年出版了个人著作《深入浅出 Oracle-DBA 入门、进阶与诊断案例》一书，并获得 2006 年度中国十大杰出数据库工程师称号。
楼方鑫 楼方鑫现任世界最大的拍卖网站 eBay 的高级 DBA，致力于通过性能调整和维护工作来改善网站可用性。AnySQL 现在为中国的数据库技术社区广泛采用，通常使用 ID“d.c.b.a”或“AnySQL”。楼方鑫编写了 AnySQL、ociuldr 和 otop 等 DBA 免费实用程序，数百名 DBA 下载这些程序并用于日常工作中。
杨廷琨 杨廷琨具有 5 年多的 Oracle 技术经验，并且从参加工作以来一直从事与 Oracle 相关的开发和管理。他是 ITPUB 的数据库管理部分的版主。该部分包括 100,000 多个主题，而杨廷琨已经帮助成员们解决了 5000 多个主题的 Oracle 相关问题。ITPUB 是中国最具影响力的数据库（尤其是 Oracle 数据库）技术论坛。
万正勇 叶梁 (Allan)
张乐奕 (Kamus) Oracle 迈进在生产环境中，我们可能遭遇各种各样的复杂情况，根据不同情况，用户可能需要一些现场的指导与帮助。 现场服务可能包含的内容有： 2.升级规划与实施 3.数据库的规划与部署
数据库系统是用户业务系统的核心，当出现一些紧急情况时，用户可能需要紧急援助服务。 由于数据库系统承载了用户的核心价值，所以在进行故障处理时应该极其谨慎，尤其是Oracle数据库系统，不当的恢复尝试可能会导致数据库出现不可逆转故障。 越是重要的数据库系统，处理问题时就越应当谨慎。
2.数据块损坏 我们可以协助你处理这一类故障，恢复数据，减少损失。 3.数据的误删除 如果遭遇了这些意外，您需要做的是，尽快停止数据库服务，或者备份相关的数据文件，然后联系我们，我们能够迅速的帮助客户从这些故障中恢复出来。 4.文件的意外损失 当遭遇这些情况时，你需要做的是保护现场，不要再对丢失文件的磁盘进行写入操作，我们将最大限度的协助您恢复数据，理想的情况，数据能够100%的被恢复出来。 5.系统表空间（SYSTEM）表空间损坏 6.其他您需要协助的情况 4.问题的诊断及分析 5.紧急故障处理 6.其他用户需要的现场服务
数据库的健康检查服务是一种例行的现场支持服务，通过健康检查，可以对数据库的运行状况进行分析。 数据库健康检查主要涉及以下四个方面： 1.系统和数据库的可用性 根据用户需求的不同，健康检查服务可能包含以下内容： 2.数据库性能分析 3.空间检测 健康检查的服务内容还包括: 健康检查是数据库稳定运行的保障，业务系统都应当进行例行的健康检查工作。
对于一个企业数据库的维护来说，备份重于一切。 如果您的企业没有专职的数据库管理人员，或者希望对数据库的现有备份方式进行评估，我们都可以提供协助。 我们提供备份方案的制定与实施，服务具体包含以下内容： 2.评估备份方案 3.实施备份方案 4.验证备份结果 尊敬的系统管理员 每个成功的男人，背后都有一名默默支持的女人； 7月25日 “家庭综合布线咨询专区”——好思路家住文定路的陆先生怎么也没想到，在中国电信漕溪北路综合营业厅里不仅办妥了电信业务，成为中国电信家庭信息产品的享有者，同时居然还把家庭装潢里最重要的一环“线路布放”的疑难问题给解决了。他连说，惊喜超乎想象，服务“物超所值”。 近年来，中国电信推出的宽带互联网、无线宽带网、IPTV数字互动电视、固网支付等业务，不但让家庭生活变得更丰富多彩，缩短了与世界的距离，更成为人们日常生活和工作不可缺少的伙伴。 电信技术的升级换代，让传统的黑白两根线不再是线路接入的“代名词”，“宽带线、网络线、无线”等线路接入方式的新名词层出不穷。在“诱人”的电信产品面前，客户经常苦恼于房间里线路不够、信息点布放不到位，需要重新排放明线等。似乎在注重生活环境的协调和现代电信产品的接入之间形成了一对不可调和的矛盾。 面对客户的困惑和艰难选择，中国电信上海公司漕溪北路营业厅的“家庭综合布线咨询专区”应运而生。针对正处于装修阶段的客户，专区服务员会在全面了解实际需求后，根据用户提供的房型图，从最简单、最基本的通信线路的选择和布放开始，一直到整个家庭网络的规划与扩展性分析，主动帮助客户组建一个个性化的现代家庭电信布线网络。 为使该服务项目充分发挥功效，电信营业厅已完成流程建立、服务人员配备和部分主流房型通信线路布放示意图的制作，同时营业厅还邀请了安装维修的技术骨干就现有中国电信产品的线路连接、通信线路布放如何融合进现代家庭装潢设计为营业员进行了培训。 专区推出一个月来，已先后为21位客户提供了布线咨询服务，其中17位客户已经申请了直线、宽带、IPTV等业务。 简单道理必须的通常任何人对新奇玄妙的理论都抱有特殊的爱好，所以当有人只用朴素的概念进行讲解时，会使那些充满期待的眼神略感失望。 项目管理有时也遇到过同样的现象。项目的管理出了问题，自然会去咨询专家，可是在听过专家意见后，可能感到颇为失望，以为人 人家讲授的东西并不深奥，不相信项目管理就是如此简单。 殊不知世界上的事情有时就是很简单，我们不妨介绍几个关于“简单”的故事： PM的感触哈。项目经理的感触 项目经理应承担的职责和应具备的技能。 7月18日 “大块时间”安排于很多Projects或Actions来说，大块时间是必不可少的。我们需要一定的时间来进入学习、做事状态，需要沉下心来思考和写作，一旦这个过程被打断，再次进入状态就会消耗很多时间，甚至让我们的心情变得烦躁而无法正常执行任务。 但是，由于某些自小养成的习惯和误区，我们常常在规划时，无意之中犯下刻意“分割大块时间”的错误。 下面，让我们设想一下，比如您现在每天晚上回家时比较安静、比较适合抽出大块时间。而您现在手头有几个Projects是适合在这样的时刻完成的，如读书、锻炼身体、学英语、GTD Review、写文章、给家人打电话。 我们姑且认为，每天晚上我们没有其他事情需要去做，也没有其他的因素来干扰。同时，每天晚上的自主时间是7点到12点，五个小时。那么，设想一下，现在您来做时间安排，做计划，您会如何来做？ 惯性的时间管理方式是，每天晚上，抽出半个小时的时间锻炼身体，可能学习到10点钟时，惯性上会感到困倦，所以这个安排到每天的10点。 英语学习比如说读英文小说，这个可以安排在7点到10点，然后，10点半锻炼身体后用半个小时的时间完成GTD Review。11点开始读书和写文章。另外，安排每周一三五或者更少的时间给家人、朋友打电话。 当然，可能您的计划会让时间更加“大块一点”，比如，锻炼身体不每天进行，而是每周三次等等。 可以说，这是我们习惯上的时间管理方式，也是常规的计划方式：把每件事情放到具体的时刻去完成！ 但是，我们犯下了一个严重的错误！在无意之间，我们已经将大块的时间分割开了！ 那么，应该如何规划时间？个人建议，每天关注一个大的Project，每天的大块时间只安排一件事情！（这也是做减法的一个重要方面！） 首先，是分析一下这些Projects：
针对这些特点，我做出以下安排：
在GTD的日程表和任务中，我做出如下设置：
这让我想起一个道理，人的习惯是很难改变的，很多时候，可能我们以为，自己觉得已经在按照新的方法去做，比如说GTD的方法来规划时间和做计划，但是，在很多具体做事的时候，在很多细节的方面，我们依旧是重复习惯中、曾经使用的方法和思路。这需要我们更多的思考和观察！ 您在使用GTD的过程中发现了那些时间管理规划误区？欢迎提出！ ---------我结婚了！！！--------- 恩，最近没更新博客，不好意思，最近我在做什么？结婚登记……虽然还没有办仪式，不过已经是法定夫妻了，呵呵。最近在忙着婚纱照等等乱七八糟的事情，同时，年中了，我把自己上半年做的事情和手头的Projects重新整理了一下，做了很多重新思考和规划，最显著的成效是：砍掉了大量的Projects，“一年只做一件事”！做好减法，这是我最重要的心得！ 如何避免害怕（消极情绪）害怕是一种消极情绪，它会限制你的观察力和思维能力。当你通过自己的生活认识到这一点时，你可以顺着以下五个步骤来避免害怕。 一、认识害怕你最害怕的是什么？害怕自己的公司会破产；害怕自己永远都找不到生命中那个特殊的人；或者害怕会失去你爱的人？拥有这些害怕的消极情绪会时常影响你的生活，去追逐自己的目标。扪心自问，你到底害怕什么。由于害怕，你可能会有这些表现：
二、对害怕进行估计如果你站在悬崖边那块摇摇欲坠的地面上，害怕的心理会让你的机体产生肾上腺素以提示你危险的存在。你可以利用害怕的心理来让自己重新站回到安全的地方，或者你可以完全不加理会，当然那样的结果很可能就是，掉下去。一旦你已经失足，那世界上再怎么积极的想法都救不了你了。在你参考这五个步骤来继续前进之前，先确定你确实需要克服害怕的心理。因为害怕是你机体给你拉响的警报，但是也可能会在不需要的时候响起。是上帝在用让你害怕的方式暗示你你的选择有危险，还是你确实应该不顾害怕而勇往直前并最终冲破重围实现目标呢？人生经验会让你变的过于谨慎，害怕冒险的心理可能使你错失良机。人生需要权衡，如果你决定了你要走出害怕的话，那你就能。 为了集中注意往积极的方面想，克服害怕的心理，你必须首先了解它。最坏的情况会是怎么样？把如果你失败的话意味着什么都写下了，看着你的答案会让事情变得更具体。如果世界末日到了，这些又何足挂齿呢？你会家破人亡吗？你会名誉扫地吗？你担心失败会让所有这些消极的事情一一发生吗？你会想一旦失败，你就一文不值了吗？把这些害怕失败所传达给你的信息记录下来。 三、重新解释一旦你获得了害怕所带给你的信息，用积极的想法来重新放置它们。你可能会失败，但是通过一次次的失败，你离成功越来越近了。你的身份并不会因为一次次的失败而改变，你将成为你所想成为的，正视害怕，创造成功。你可以从那些鼓励你的人那儿获得支持，但是还是要做你自己的啦啦队长。 害怕是你的朋友。当它提醒你你所做的决定不利于实现你的人生目标时，可以帮助你通过改变方法来避免给自己的人生留下悔恨。如果它想要给你的成功之路设下重重阻隔，那么它是在给你机会不断提高自己，走出过去，成为一个更优秀的人。不受害怕的影响生活下去的秘诀就是拥抱害怕。 我第一次创业是在一个陌生的州，我没有商业伙伴，在其他职业人面前我表现的充满自信，但是从内心来讲却充满了忧虑。我从一开始就做出决定：让上帝帮我带走担忧。我坚信我来到这里是个正确的决定，我有一个稳妥的商业计划，我也有能力驶向成功，所以我不去担心那些我不能控制的。实际上，这意味着在头几个月我得靠信用卡的透支来生活，但是我建立起了我的客户群，随着我的名声越来越大，我的公司成长的很快，不久我就辞去了原来的工作。害怕的心理原本可能让我不敢出来创业，如果我任由它滋长的话，可能我现在还在原来的公司任职。如果别人发现我对自己的能力都不自信的话，他们就会对我也失去信心。因此我选择了用积极的想法来做出一个积极的回应，用我所有的努力来克服它，我胜利了。 四、让它无法影响我你的过去会影响你的现在的感知与理解。就好像透过放大镜，危险会显得比实际上大许多，这是因为你陷在过去的失败回忆中。去除这些不确定性和过去对你的影响，努力来削减它的力量。外伤，损失，以及痛苦的回忆都会对你对现实的看法产生影响，就算是一点小事都会使你在现实生活中做出一些失去理智的行为来。在你探索的道路上，害怕还会不成比例的增长，试着把它还原到原有的程度。 记得当我还是个孩子的时候，我光着脚踏进一群红蚁中，那种疼痛好像会永远持续下去，当然还有那天我去治疗脚伤而错过了野营的欢乐时光的那份难过。后来我有了自己的孩子，我发现我自己总是提防着蚂蚁，而且总是担心着自己下一步将踏进哪儿。这很荒谬，但是我甚至都没有发现我在做这些事，直到有一天我发现自己的孩子也在找哪儿有蚂蚁，我突然停了下来，原来他们也这么做。我做了一个清醒的决定，我要改变这个害怕的心理，我不断的提醒自己我的那个百年难遇的不幸经历不太可能会重演。所以现在当我和孩子们在户外玩耍的时候，我们只是尽情的玩乐，如果我们发现了一群蚂蚁，那么我们会躲开，但这是我们最后考虑的事情。生命太短暂了，我们不值得把生命花担惊受怕上面，能这样想的话，害怕就变得不堪一击了。 五、利用害怕你有曾经因为害怕的心理的阻碍而失去了什么吗？不要表现的愤怒或者沮丧，你应该做的是激励自己走向未来的成功。你是否因为害怕可能面对的障碍而害怕梦想？克服害怕，那伟大的事只有你能够完成，现在就行动起来吧！ 7月17日 Monique Morrow'S BLOGhttps://cisco.hosted.jivesoftware.com/blogs/on_assignment
Hello! My name is Monique Morrow and I am a Cisco distinguished consulting engineer and chief technlogy office for Asia-Pacific Service Provider. I am originally from Zurich, Switzerland, but am on assignment in China. I recently gave a presentation to a group of women engineers on how to be even more successful than I believe they already are.
3. You have to be noticed to get recognized.
4. Find a great manager.
5. Take risks!!!! 6. Create a board of directors
I'm interested in hearing your thoughts on career development and mentorship. 如何管理80后？？？思考。。。这是你不得不面对的一个群体，他们让你头疼又让你兴奋，他们是正在成为主流的“80后”。 重估“80后”？ 杨光：与前几年讨论“80后”的新鲜好奇不同，今天职场上的“80后”已经成为现实生力军。在很多公司，已有40％甚至更高比例的员工，来自“80后”。他们甚至进入到精英队伍，比如说姚明、刘翔。 首先想问几位嘉宾：“80后”给你印象最深的是什么？如果用三个关键词概括。 马慧勤：在我们公司我所在的部门,“80后”就已占到了40％。让我用三个词语的话，是：自信、自我、自恋。 一、自信。因为他们大多受过良好的教育，获取的知识和信息量，是“70后”、“60后”不能比的。 二、自我。“80后”多是独生子女，以自我为中心不足为奇。 三、自恋。有一个调查显示：当让“80后”的人选择心目中的偶像时，他们有两成人会选择自己。 孙增霞：整体上来讲，“80后”给我的感觉是：新鲜、开放、注重自我感受。 一、为什么新鲜？有两个层面：1.?希望自己成为一个新鲜人，希望自己是一个领先潮流的人，能够在人群里面引起注意；2.?希望学习最新的技术，去做最不可思议的创新。 二、开放：不像“60后”、“70后”的人，在家庭和学校教育过程当中有很多价值观的输入，“80后”的成长环境中，家庭、社会对他们的意见很尊重，他们接受信息的方式很开放，这一代人的心态也更开放。 三、注重自我感受：很多“80后”员工选择工作时的判断标准是：工作的环境是不是好玩？能不能让我高兴？ 杨晶涛：在汉王科技，“80后”的员工也占到了40％，人力资源部的比例是70％。我个人对“80后”的感觉是：敏锐、敏感、敏捷。 一、敏锐。“80后”出生时已经进入信息化时代，他们对信息、知识，包括新技术、新的科技的感觉都非常敏锐。 二、敏感。他们没有兄弟姐妹，所以有一种非常自我的意识。这种自我意识在一个组织环境里很容易变得脆弱。如果组织不认可个人意识，他就会变得非常敏感。 三、敏捷。体现在两个方面：1.?做事情的时候可以不顾周围人的感受，怎么痛快怎么来；2.?如果感觉到工作不好的时候，跳槽也很“敏捷”。 吴健勇：我对“80后”的看法非常乐观，我们有60％的员工都是“80后”员工。我用四个褒义词来形容他们。 一、朝气：“80后”接受更好的教育，你会看到，刚刚进入职场的“80后”只要他们投入，效率非常高。他们不像我们以前按照流程制度去做事情，他们很快用创新找到一个更好的解决方案。 二、知识。 三、简单、率性：他们对人际关系的忽略，对目标感、对效益的追求都是这种简单而率性的表现。 四、强烈的自我意识：在他们中间团队意识在逐渐淡化。所以我相信这个是优点也是缺点，但是我们如何真正用一种工作的梦想、激情和价值观来驱使他们，才是我们真正要探讨的话题。 拿什么吸引“80后”？ 杨光：这次会议我们很多嘉宾都讨论了招聘的重要性。在你们面临招聘“80后”的时候，与以往有哪些不同？以及你们觉得面对这种不同，在招聘环节应该怎么应对？ 吴健勇：“80后”更现实，所以我在招聘的时候，除了知识、态度、技能和适应性这四个选拔标准之外，我们还准备了纪录片——有公司产品介绍、公司文化等。我们展示的是希望，这很吸引新一代的年轻人。我们不能说“80后”的人没有责任感、没有梦想、没有激情，关键是如何把这些年轻人的梦想激发出来，这是我的观点。 孙增霞：“80后”虽然被我们大家重视起来，但招聘的人才一定是跟企业的发展、企业的需求相匹配的，在这一点上，我们从来不区分年龄的。招聘中我们非常看中两点： 第一，专业知识和能力必须得跟职业匹配。 第二，不管是独生子女也好，非独生子女也好，我们要的是他们的敬业精神。不要以为独生子女就没有责任感，这一代人确实没有兄弟姐妹，但同时也意味着他的责任没有人能替代。真正在“80后”员工里，有一种特别让我们感动的东西，就是“80后”是真正负责任的员工，比以往任何年代的员工的责任心都强！因为他们知道，这种责任感是没有人来帮助他分担的。 杨晶涛：面临“80后”，我更愿意把招聘作为一种“选秀”。这种方法，在第一关的海选就产生了效果：甚至有的毕业生用歌曲的方式来表达自己的能力。第二就是专业面试，由专业部门操作。进入公司以后，还会用一些测评工具，对候选人进行测评。 如何消除职场“代沟”？ 杨光：我们在工作中面临一个无法回避的问题，就是“代沟”。在我们日常沟通当中，是如何解决类似的代沟问题的呢？ 吴健勇：彼得·杜拉克说：重要的是侧重个人管理。“80后”的出现，就更要求我们用个性化的管理来推动组织绩效的发展。 在我们公司，有一个非常严格的任职资格标准。选人的时候针对不同的群体有一些不同策略，然后就是培训，谈我们的企业文化。重视差异化的同时，强调对文化的认同感，这可能是消除代沟的有效方法。 孙增霞：在大唐，每个季度我们的总裁会拿出半天左右的时间来跟员工沟通。这个沟通会是不让中层参加的，他直接跟一线的员工交流。 这样做保证了信息的无障碍跨越。同时，我们注意到，“80后”整体对于新经济是有影响的。所以我们准备推动一种“反向学习”，让“80后”的员工介绍：他们如何对上管理，管理他的领导，效果非常好。 建设“80后”文化？ 杨光：“80后”的缺点和优点一样突出，我们的企业如何引导他们？ 马慧勤：我们公司的做法是：用人还是用人所长。 “80后”身上有很多优秀的特质。比如说自信，爆发力和创造力，这一点是我们非常欣赏的。针对“80后”爱跳槽特点，公司提供了一定的空间。分两方面讲：一方面，我们在新员工培训的时候，让他们认清自己的位置。告诉他们：你能够做什么？在这个岗位上能发挥什么作用？ 第二，公司内部人的使用和选拔，我们所有的岗位都先从内部人选拔，所以空间也是非常大。 杨晶涛：关于“80后”有四个方面和大家分享：语境、目标、沟通、创意。 一、当他出现问题的时候，应该是以少批评多指导，而且这种指导应该是一种相对独立的方式来操作，甚至于通过MSN、QQ或者是单独面谈沟通。当他有了优点的时候，一定在公开的场合对他进行激励。 二、目标要非常的明确和具体，业绩由上级考核之后，必须书面评价。 三、还是强调沟通的有效性和个性化。 四、每半年我们有一次创意大赛，所有的创意新星，会受到鼓励。我想这几种方式都是发掘“80后”优点时很有效的。 论个人发展与公司发展前些天公司的领导召集大家聊部门的未来发展，同时谈到将部门从运维服务部更名为服务顾问部的事情，里面多数时间主管们都在谈论员工的个人升迁问题，近一两年，员工的流失问题也比较困扰我们，大家都觉得可以利用这个机会，可以相对解决这一个问题，给员工一个升迁与职业发展的机会。关于一家企业如何为员工个人发展营造空间，这个课题应该说有许多人研究过了，也有许多方法与思路。只是对于这一点，我有一些看法不太相同。正好公司也讨论思路这一命题，就顺便谈谈。 一、 社会分工的发展： 员工的职业发展，总是伴随着某种分工，或者说职位，不同的分工取定了提供价值的不同，技能的不同，尤其是在IT行业，象DBA、系管、设计师、架框师、测试工程师这些都是随着行业发展与分工细化而发展起来的，这种分工的结果，有两个主要的好处，一是专业化造应了效率与质量，二是将资源做了区分，将成本高的资源与低成本的资源组合运用，会降低企业的运营成本，这些整个社会的资源配置就效率得多，人才的培养体系也会相对容易维系。 社会分工的不同有些类似目前全球的产业链分工，不同的分工单价不一样，利润不一样，不同否认的最顶尖的分工总是利益最大者，同时也是技能要求最高者，不管是任何工作者，都以某种属性存在于某个分工体系中，你的稀缺性与技能的高低决定了你的价值多少。这种社会分工会随着现代社会的发展越发细化，并不可阻挡，在共产主义没有实现前，在人力资源与知识资源仍然是稀缺前，这种分工取决了你在某个体系中的价值高低，谈个人发展，就意味着你需要改变你的分工位置，这在一家企业中尤其是如此。 二、 企业资源的限制： 有太多的文章在强调企业的社会责任感，强调企业需要建立员工职业升迁的机制与渠道，这本无可厚非，让人也感觉很好，但这里面有一个很现实的问题，企业是一个经营实体，它是利润为第一目标，一个企业的资源总是有限的，一个企业尤其是中小型企业，我们真的可能建立一个满足绝大多数员工的职业升迁机制吗？我们不能用世界500强这样的公司的规模与资源来代替世界上99%的企业现状去思考与讨论。这里面即有一个矛盾的问题，个人发展与公司发展，在许多时候是对立的，在通常的情况下，一家企业的职位分工是固定的，如何在这种情况下实现员工个人的发展升迁呢？在任何企业中，都是一个金字塔式结构，在业务没有疯狂成长的情况下，底层的员工如何才能升迁呢？不管是行政岗的升迁还是技能岗的升迁都是存在居多的不现实的。 在一个现有的企业中，某个人升迁或者说发展了，一般都是业务规划扩充、人员流失、岗位调整带来的岗位缺失，这都不是一个常态的，即便是建立了员工的升迁渠道，能满足的也只是绝大人的极小比例。 三、 员工流失的现实： 员工流失的问题，估计是目前许多企业都会碰到的，在中国目前的社会发展现状中，寄望于建立一个员工职业发展体系而解决这一问题，是不太现实的，每一个人都是未来需求都是存在许多的不确定性的，同时他的需求是多方位多层次的，每一个方面出现问题，都可能导致员工的离开，企业这个主体没有办法也没有资源去洞悉这些需求是什么并满足他。所以摆现眼前的现实是，员工流失是一个绝大多数企业都无法回避的问题，当然流失比例过高是另外一个层次的事情了，作为企业你能做的是，提供一个有竞争力的薪资水平与基本的人文关怀（事实大型跨国公司的流失率未必是比中小型企业低，如果低，更多也是因为这两点，而不是员工职业升迁体系的结果） 作为一家企业，当你需要招募一个人为你工作时，两者一起协商了工作内容与薪资水平并签订了合同，大家要做的就是遵守它，如果依赖企业这个主体需要为每一一个人的职业未来做些什么，才能保证员工的不流失，这本身就是不正常的，也是不现实的，只是我们都不愿意正视这一现实，我个人觉得解决员工流失问题，比较现实的做法是建立起一个员工标准化与快速培养的机制来应对，而不是花费更多的无效资源去建立一个员工升迁体系，真正要离开的人还是会离开的，留下来的人绝大多数也不是因为你的员工职业升迁体系多好。 作为企业，一个不可否认的现实是，你不可能总是拥有一个固定的人群为你服务了，你不能期望你的组织最底层的员工30岁后仍然一直为你服务下去，长期拥有一批固定的员工，事实也不利于企业经营，你必须意识到绝大多数的员工个人只会生命中的某一个阶段来为你工作，他们的离开是必然的，他们会有许多其它需要追逐的东西在外面的世界，所以努力的方向或能不是为了防止他们的离开，而是做好准备他们的离开，当你的企业未来不再捆绑在员工个人身上时，那管理上的一种成熟，俗话说铁打的营盘，流水的兵大概也就是这个意思吧。 四、企业经营的思考： 就我们公司的情况而言，大量的员工属于一线工程师，为了降低一线员工的流失，我们考虑一线的升迁机制，甚至设立服务顾问这种岗位，内部升迁更多是指往二线与三线这个层面，而不是管理岗，这会现实一些，但事实上这种做法对企业的经营管理并没有起到多少正面的作用，你仍然会付出一个二线三线的成本，你仍然会为培养一名他原先的岗位替代者的成本与时间，甚到你企业需要承担培养他成为一名二线三线的成本，因为他的专业能力很可能是不足的，这些做法某种程度上还会复杂你的管理体系，并带来一些不确定的因素。而设立服务顾问则是不太现实的，不管他的职责分工发不发生变化，企业都可能会付出比以前更大的成本，因为他是“顾问”了，如果职责分工不变，在企业经营层面则变得有些荒唐，他仍然是做哪些事情，企业却要付出更多的钱，同时多了一个更高的职称，这很难说是对其它的人员的不公平还是对一个人的公平，到底起到多少正面作用起到多少负面作用还很难说，如果职责分工变了，又会带来另一个问题，在你现有的管理体系中，每一个岗工的分工与流程角色的衔接是定义好的，重新做了及职责调整后，你的管理体系如何调适，你的流程如何变化？更重要的是，到底对你的服务质量起到了什么利好的因素呢？ 我个人比较倾向于真正规划好梯队，不能一刀切的为了挽留员工而设立升迁体制，应区别对待不同的梯队人员，做为IT服务商，企业最大的成本是人力成本，利润的来源更多是客户给的钱与给员工的钱中间的差价，成本的控制很大部份变成了是对员工薪资水平的控制，所以这里标准化绝大多数的人员所在岗位变得非常重要，这也是对成本控制最具关键影响的，一个这种岗位的人员到底需要怎样的技能要求，哪一些技能要求是在招募时就本来应该具备的，哪一些是必须通过培训得到的，需要定义清楚，这样可以快速的换血造血，在服务过程中，不断增加一线人员的职能要求与技能要求，其实未必有利于经营管理的，因为这种造成岗位要求提升，同样的岗位要求出现异化，最后成本上升，员工难留，可能在某一个点上看，让这名一线员工提高技能，增加了服务质量没有什么不好，但从整体上看，这是不利用经营与长远的管理的，我们以为是用一个低工资做了高产出，但实际中并非如此，局部而言这个人最终会要求得到高工资，全局而言员工的薪资管理开始失控，岗位要求开始出差个性化，每一次员工流失都难以填补并造成较大的负面影响。 在制造业中零部件标准化的作用，在服务业中其实同样适用，标准化意味着互换、规模、调配、成本优势，当你的绝大多数员工可以标准化时，你再建立起一套快速培养机制（事实上标准化后，培训的机制就显而易见了），整个企业的执行力、成本控制能力、应对员工流失能力就会得到巨大改变。所以根本的思想在于：针对梯队设定不同的员工流失应对措施，标准化大多数人员的岗位。只有标准化后，我们才能从社会上取得用之不尽的人力资源，由社会帮助培养，靠企业的自身的资源去维系人力的供及是不现实的，只有标准化，对人员的要求就大大降低了，同时意味着可用用较低的薪资水平雇佣人员，这对企业整体的利润与成本控制将是取定性的。事实上我们真正去分析我们的服务过程，大量的作业与服务都是技能要求不高，真正的特性部份是完全可以入职后的短时间内培训出来的，把大量低技能要求的工作内容下沉到标准岗位，控制这些岗位的薪资水平，这些人员的流失可以短时间就又可以从社会补充，并很快培训入职，这才是稳定服务管理，同时会稳定服务质量。企业的资源有限，梯队上层的高技能人才才是最需要投入额外关注的，（事实绝大多数公司亦是如此做的，只是没有直白的说出来）。所以某种程度上我们的成本关键并不取决我们付给核心人才多高的工资，而是付给标准岗位多低的工资。 五、 传统精神的丧失： 从冷酷的商业而言，企业只付给员工工资与基本的人文尊重，并不承担员工个人未来发展的义务，更不承担培养员工的义务。企业亦无法满足员工个体的全方位需求，因为现在人们的欲望实在太多了，目标也太多了，满市面都是教人如何做一个成功人士的书，讲述伟人的故事，物质生活可以如何的丰富多彩，但对于企业，事实只需要一名合格的工程师，没有人再以做一个合格工程师为荣，每一个人都想有远大的前程，但事实上真正的成功人士只占人类社会的极少数，我们寄望企业为自已做很多，寄望培养自已，但事实中，培养与成长更多只是从事生产后的结果，而不是主动意识的结果。 当一家企业规模巨大，资源丰富时，可以为员工营造更多的发展机会，因为它有更多的作业平台与众多的人口基数，但这种企业毕竟少之又少，没有几家企业可以象HP与GE一样有自已的管理学院，即便是这样的公司，人员的流失仍然是不可避免，哪怕是核心及优秀的人才同样流失，事实上这不是坏事，这些企业为社会输出了优秀的人才，整个社会的资源配置能力大大提高了，这就是市场化的作用与结果，它以个人的自由意志为主导，事实上这是不是一个事先的规划及计划。如果哪一天我们的公司可以同样如此，我们定义自已想要的人员，招募他，培训他，让他从事企业的生产，他在这个过程中得到了劳动合同中的规定所得，并要工作过程中得到了成长，最后他想离开了，需要去更能展示自已的地方，企业可以放手让他离开，这也是企业在无意识过程中为社会承担的责任，企业与个人都得到一种平衡的发展。 个人发展寄望于公司为自已的未来做太多，不太现实，众多的中小型企业亦无法承担这种资源的投入，员工的个人升迁需要较大的平台与优秀的管理基础。另一方面，企业也无法要求员工个人象以前历史时期那样为公司忘我付出与投入了，这都是商业发展与社会发展造就的结果，事实上的确我们不能要求过多，不管是个人要求公司，还是公司要个人，只要有基本的契约意识与职业精神，才是我们真正需要呼唤与要求，真正认清了这些现实与利益，无论企业还是个人才能更和谐的融为一体，追求自已的利益最大化，传统的价值观已远去不复返了。 [运维从设计开始 我想说的，蒙受启发运维从设计开始从接触ITIL到ISO20000实施，再到ITSM工具的规划与实施，中间经历了一段学习过程，也经历一段较长的思考过程，以前更多是着眼于某个流程的内部设计，然后是各个流程之间的接口设计，渐渐的开始更多想的是一些框架性的问题了，这里头倒也没有一个非常完整与成熟的想法，只是越发为ITIL或ISO20000是不是能真正解决当前IT应用的问题而感到困惑，于是便有了本文的产生，以记录与启迪思考。 ITIL（无论是哪一个版本）、ISO20000、COBIT、ISO27001，这些都是IT服务管理的范畴了，但这些方法论或标准都是面向服务过程的，即根本的一个事实是，当应用这些方法论时，你的服务对象（你可以理解为IT设施，或网络、数据中心、应用系统等等）已经布署完成，这些方法论永远面向是服务对象的后续生命周期，而此时服务对象已经很大程度上固化下来了，这种情况类似于：现在有一个非常成熟的方法论去规范管理汽车的售后服务过程，但汽车的前端过程，比如象设计、制造都没有覆盖到，在这种情况下，汽车的使用与服务能得到最好的保障吗？客户享受到更好的驾驶体验，决定性的是后续的服务过程还是前端的设计制造过程呢？。许多情况下，当服务对象的设计与布署的前端过程中的问题会造成后续服务过程的永远的痛苦与挣扎，许多在服务过程中不断碰到的问题，事实上如果在设计与布署过程中考虑到了的话，会为后续节省更多的资源与成本，服务管理做得再好，在当前的框架内是无法渗透到前端的设计与布署环节的，这就面临着，当服务对象的前端过程做得不好时，服务管理能做的只是“维系”一个现状，甚至无法把服务过程中的知识经验反馈到前端过程，形成一个闭环，这种知识反而是对一个服务主体是最有价值的，比那些事件、问题、变更知识库要有用得多，当前的框架内是没有考虑这些的。尤其当应用系统这种服务对象时，更是如此，虽然有一些小问题可以后续补丁，但有一些根源的问题往往只能忍受着、服务着。 CMMI等方法论，是面向软件类的服务对象的前端过程的，但是CMMI与ITIL或ISO20000等上面无法是理论结构还是着眼点亦或者是流程假设都是没有考虑过相融的，变成CMMI只考虑开发过程中的问题，ITIL与ISO20000只考虑服务过程中的问题，服务对象的两个核心的生命阶段的管理可以说是断层与脱节的，也没有一理论框架来解释指导这一个完整的生命过程。而且CMMI只面向软件类服务对象，事实上当前的服务对象范围要更广，ITIL3.0开始有比较清楚的服务生命周期的概念，但我认为这是不够的，生命周期的概念不应该是面向服务的，而应该是面向对象的。当前世界需要的是一个面向服务对象的规划、设计、布署、服务的完整生命过程的框架与方法论，这个框架需要完成融入ISO27001这一标准，这个框架应该是完全“面向对象”的，它会提出明确的要求来规范在任何过程的服务对象，不管是软件还是网络亦还是IDC，它会要求在每一个过程如何考虑信息安全，这样才不会导致标准的分裂与无法统一作业的现象，实施过CMMI与ISO27001与ISO20000的人会发现，这几个标准作用于同一个组织时，你会无以适从，非常难以调和。这个大的“IT管理”标准，是可以分层级与结构化的，只有一个成熟而全面的服务商才可能完全实施并得到这个完整的认证，而象一些仅仅面向服务过程的只需要实施并得到关于服务管理部份的认证，重点在于一个完整的标准会真正统一规范IT业，让全世界的IT组织与人员有一个全面的平台作业。当然这个标准的整合力度与难度也可想而知，但我个人相信随着服务管理方法论的成熟与发展，在一个不久的周期后，人们会发现这一服务管理标准的局限性，最后一定会碰到“天花板”，因为很简单一个逻辑在于：我们需要是IT应用的效益最大化，服务管理过程并不能从根本上改变现状，甚至不能从根本上决定服务的质量（因为服务的质量很大程度是由前端过程决定了），加上其它的纬度的标准要求，造成框架性的割裂，统一标准的面向整个服务对象生命周期的方法论出现是必然的选择。 上面谈的问题，基本不是一个IT组织或个人可以完成的事情，除非你有IBM与HP这样的资源与理论力量。那么很现实的问题是，在没有一个这样大而全的框架支持的情况下，我们如何做，才能更好的发挥IT应用的效益呢。我们可以从一个IT提供与服务商的角度来看看，看看我们如何可以建立一个小体制来对应框架的缺失，为了避免服务对象的宽泛而无法聚焦说明，我们就以应用软件类的服务对象为例说明 1) 在规划设计时考虑运维问题 当在规划设计一个应用系统时，在目前绝大多数的软件型项目中（非套装产品），在软件设计时甚少考虑软件日后的可维护性，也很少会在软件功能设计时为维护提供便利性。事实上合理的情况是，首先要着眼于客户的业务分析，同时要结合日后软件布署、维护、升级、调整。有许多系统设计时连上线布署都未考虑，这样面临的局面是，可能是一个很好的产品，但实施上线非常困难，又或者刚开始上线使用时，功能符合业务的需求，但一旦发生变化，升级变更非常困难，后续的维护工作也异常被动。所以当前仅仅是根据客户需求一方面的信息来规划与设计软件是不够的，需要同时基于后续的服务过程需要来一同规划设计，目前大多数据软件开发型项目，光是前者就很少做得足够好的，国内真正意义上的优秀软件规划与分析人员太少了，同时优秀的合格软件实施顾问亦少，一款功能不是很强大的软件，如果实施顾问足够优秀，事实上可以很大程度上弥补软件不足，因为可以将客户的业务流程与制度做相应的重组与融合，反之亦然。我想这一块领域还有相当长远的路要走。 2) 在规划设计时考虑服务目录 在规划设计一个应用系统时，到底在软件实施上线后，可以做哪一些服务，哪一些功能、与接口是需要维护中重点关注的，要用怎样的频度去做日常的检查与维护，多久做一次数据优化，这些目前也是很少被考虑的，某种程度上可以说，这是软件开发商的短视，从利润榨取或商业利益而言，软件的规划设计开发过程的纯利润是不高的，同时是非常短期的，但日后漫长的服务过程，可以为软件开发商提供持久不断的收益。从软件开发商的角度而言，从纯商业的角度而言，除了满足客户的业务需求外，如何在规划设计软件时，设计好后续的服务目录（服务内容），这是非常重要的，如果一款软件完成上线后，软件开发商无法在项目的后续过程中挖掘商业利益，这某种程度是一种商业失败，开发过程相当于种下一个种子，软件开发商在规划设计过程中对服务目录的设计，就取定这颗种子日后到底结出怎样的果实出来，事实上这里面有大量的文章可做的，这同时也十分有利于软件稳定。以当前大多数软件开发商的做法，都是把软件折腾出来后，把款项回收完成，然后根本不太重视后续的服务过程，基本上是客户报障时或有新需求时，才响应做一些服务，而这些服务基本上是没多少收益的，一定要在软件规划与设计时埋好服务的伏笔，在合理的情况下，当软件完成规划设计后，基本日后的服务目录，与服务体制，以及日常的维护手册都是可以出来的，因为在规划之初，设计者是清楚哪一些地方是需要进行经常检查与维护的，服务受体到底有多少人，需要配备多少以及怎样的服务人员，基本上此时就可以大概知道日后的服务收益是多少，做多少服务合同的报价。在现实中经常看到这样的情形，在软件开发合同一般开发商会承诺有一年的免费维护，当软件实施上线后，开发商也可能是不重视服务也可能是为了控制成本，就留下极少的资源对应这个免费的维护周期，这样当免费周期结束后，由于之前的维护过程只投入了很少的资源，客户只给了很低的服务价格，这样就掉入一个循环过程中，事实上对客户与服务商双方都是不利的。 3) 在规划设计时考虑信息安全 在软件的规划设计时，信息安全同样是一个需要被考虑的因素，一些高保密性的系统除了需要技术手段外（比如CA认证），还需要考虑管理手段，比如象核心账户的管制，敏感数据的备份、读取、操作。都可以建立起制度出来，目前多数系统都是在系统上线时甚至是维护时，才开始设计配套制度，这是有些晚的，因为信息最充足的情况是在客户处进行业务调研的时候，既软件的规划与设计者们才是信息集中者，他们最清楚系统要做成什么样子，需要一套怎样的管理机制配合，这也某种程度上决定了软件规划设计者同时是一个需要理解“管理”本身的人，而不是现在技术专家们。 4) 在规划设计时考虑配置管理 在项目初期，软件规划设计时，基本已确定了核心的配置信息，要布署多少怎样的设备，要用到哪一些组件，要同哪一些系统做接口，相互传递什么信息，要用到哪一段网络，整个系统的拓扑图是怎样的，哪一些设备是热点，需要备机。这些都会相应的完成，即此时CMDB要进入多少个CI是明确的，而且这些CI之间的相互关系是如何的也是明确的。同时从CMDB的角度而言，在规划设计时要尽量避免关系过多，以避免一个故障造成大范围服务中断，尽量形成可插拔式的，故障只形成单点。当这一个过程中完成后，事实我们这个时间非常清楚日后的服务受体（到底是哪一些组织的哪一些用户使用系统），我们也非常清楚日后的服务对象（上述的CI），我们也非常清楚自已的服务主体（我们配备怎样的服务团队），我们还清楚了服务目录（日后需要从事哪一些日常的主动维护活动），这时服务管理就非常容易展开。 5) 运维如何促进规划设计 在漫长的运维过程中，我们会发现许多问题，分析下来我们也会知道许多问题是在软件规划与设计时可以避免的，同时运维过程中也会积累大量的业务知识，这些对一个软件的规划设计是非常有帮助的，也对一个软件开发商的开发能力提升意义重大，我们说公司的能力如何如何，事实就是依靠这些知识汇聚而成。这方面是一个比较难的课题，因为当一个软件开发商初具规模后，服务团队与研发团队肯定是不同的部门，要让这两个不同团队的知识可以平滑传递，不然研发能力无以提升，一定需要把运维过程中的经验知识转化为下一次研发活动的输入，这样才能形成闭环，不断提升，服务质量才能更好。 一直以来，国内的公司都忽视了运维的重要性，这里说的重要性是指对业务影响的重要性、管理的重要性、商业的重要性。长久以来运维成了低技术含量，没有多少商业价值的业务。虽然近几年慢慢得以好转，我们也开始慢慢跟着ITIL们的后面小跑了，但真正如何做好运维，怎样做才更具商业价值，还是在跌打滚爬中。这里也有一个全世界大的趋势所在，前面的数十年中，国家与商业组织都在大量的投资IT建设，所以以前建设是焦点，问题是如何做好建设，慢慢的大部份的建设工作完成后，信息化也覆盖到了组织的方方面面了，现在面临的如何管理好这些IT设施，让以前的投资更好的发挥效益以及持续稳定的服务于业务，所以未来运维将成为热点，这里不得不佩服郭士纳在九几年就带着IBM向服务转型的远见，我在这里想说的仅仅是：为了服务质量的真正受控，我们可能需要渗透到整个服务对象的全部生命周期进行管理，最好是有一个统一的方法与标准指导，运维工作不应该只在接手服务对象时就开始考虑，而是在服务对象设计时开始考虑，即：运维从设计开始！ 7月16日 浅谈我国数字高清电视现状与前景高清晰度数字电视（HDTV）是美国首先提出的，经过八年的技术开发，美国联邦委员会(FCC)终于在1995年正式确定HDTV地面广播方式和产品的规格。1998年，美国已正式开播数字高清晰度节目，到2006年美国将完全淘汰模拟电视，取而代之的是数字高清晰度电视。欧洲、澳大利亚也先后于前年、去年开播了数字电视节目。 数字电视和现行的模拟电视最大的区别是数字电视的图像清晰而稳定，在覆盖区域内图像质量不会因信号传输距离的远近而变化，在信号传输整个过程中外界的噪声干扰都不会影响电视图像。而模拟电视会随着信号传输距离越远，图像质量越差。近年来，技术开发实力较强的企业开始在视频处理电路中采用数字技术处理信号，提高了模拟电路的性能。例如：使模拟电视的行频、场频提高，实现逐行扫描和倍场(100HZ)扫描，以消除闪烁和提高图像质量。但是这同前面提到的数字电视在工作原理上是完全不同的，其效果还是比数字电视差很多。例如：高清晰度电视的显示格式1920×1080i图像像素密度可达135电影胶卷的图像质量。数字电视还具有多种清晰度等级不同的图像显示格式。我国的高清显示格式为1920×1080i/50HZ隔行扫描，而美国的高清晰度电视显示格式有1920×1080i/60Hz隔行扫描，1280×720P/60Hz逐行扫描，标准清晰度显示格式有720×480P/60Hz逐行扫描，这些都是模拟电视所没有的。 数字电视就是拍摄、编辑、制作、播出、传输、接收等电视信号播出和接收的全过程都使用数字技术。数字高清晰度电视是数字电视(DTV)标准中最高级的一种，简称为HDTV(HighDefinisionTV)。 数字电视具有优质的音响系统，在接收模拟电视时，具有高、低调整、左右声道平衡，环绕声、等响度控制开关等功能。在有丽音广播的地区，可由遥控器控制，设为自动丽音状态，此时可根据电视的广播自动识别有无丽音。 数字电视（DigitalTV）包括数字HDTV、数字SDTV和数字LDTV三种。三者区别主要在于图像质量和信道传输所占带宽的不同。从视觉效果来看，数字 HDTV（1000线以上）为高清晰度电视（HighDefinition Television）的简称，图象质量可达到或接近35mm宽银幕电影的水平；SDTV（500-600线）即标准清晰度电视，主要是对应现有电视的分辨率量级，其图象质量为演播室水平；LDTV（200-300线）即普通清晰度电视，主要是对应现有VCD的分辨率量级。因为电视全数字化是今后的趋势，所以目前提HDTV以及SDTV、LDTV如无特别说明，均指全数字体制。 我国已于1999年10月1日进行过建国50大庆阅兵的数字高清晰电视节目试播。 开发适合我国国情的HDTV已成为彩电行业的当务之急。 总而言之，数字电视就是指从演播室到发射、传输、接收的所有环节都是使用数字电视信号或对该系统所有的信号传播都是通过由0、1数字串所构成的数字流来传播的，数字信号的传播速率是每秒19.39兆字节，如此大的数据流的传递保证了数字电视的高清晰度，克服了模拟电视的先天不足。同时还由于数字电视可以允许几种制式信号的同时存在，每个数字频道下又可分为几个子频道，从而既可以用一个大数据流--每秒19.39兆字节，也可将其分为几个分流 ，例如4个，每个的速度就是每秒4.85兆字节，这样虽然图像的清晰度要大打折扣，却可大大增加信息的种类，满足不同的需求。例如在转播一场体育比赛时，观众需要高清晰度的图像，电视台就应采用每秒19.39兆字节的传播；而在进行新闻广播时，观众注意的是新闻内容而不是播音员的形象，所以没必要采用那么高的清晰度，这时只需每秒3兆字节的速度就可以了，剩下16.39兆字节可用来传输别的内容。 目前对数字电视的具体解释主要有两种： 1）80年代ITT公司研制了一套数字处理芯片，在接收模拟电视信号的情况下，再经模拟高中频处理，最后经模／数转换成数字信号进行数字处理，以改进图像清晰度。90年代又出现多种具有画中画、倍行和其他质量的、改进的"数字电视机"，不过这些电视机接收的仍是模拟电视信号，仍处于模拟传输的模拟系统中，所以只能称为"数字模拟电视机"，并不是真正意义上的数字电视。 2）美国的"数字电视机"（简称DTV）专指地面数字电视广播系统。在这种系统中，除了目前节目制作中还有一部分是模拟的以外，从演播室到发射、传输、接收的所有环节都是使用数字电视信号或对数字电视信号进行处理和调制。而也只有这种接收地面数字电视广播信号的电视机才是名副其实的数字电视机。 如果说2003年是我国数字电视的启动年，2004年大家还在彷徨、观望、探索，那么2005年就是我国数字电视整体转换的行动年。当今的广播电视媒体，面对的是全新的数字化环境，在这样的环境中，广播电视媒体的经营与开发实际上是围绕着两大领域在进行探索：一是在传统的业务领域；二是在超传统的业务领域。在传统的业务领域，根本是围绕传统概念上的"看电视节目"在做文章。而在超传统的业务领域，则是在"看电视节目"以外做文章，是想使广播电视的节目传输系统，不仅能播出节目让受众看，还同时能为用户提供一些别的服务，比如说，更清晰流畅的画面、更生动震撼的声音效果以及更真实舒适的享受等等。这一部分就是数字化的新媒体业务。 目前，我国部分省市已经开展了数字电视的试运行，部分小区整体开通了数字电视信号。按照国家广播电影电视总局对有线数字电视用户的发展目标，第一阶段到2003年底，我国要基本实现数字化的有线电视本地网络达50个左右，用户数达100万户规模；第二阶段2004年底，有线电视本地网络达150到200个之间，用户数达到1000万户规模；第三阶段在2005年，我国将开展数字卫星直播业务，同时开始地面数字电视试验，有线数字电视用户计划达到3000万户；2008年将全面推广地面数字电视；2015年，全面关闭模拟电视，完成有线电视从模拟向数字的整体转换。 在数字化电视快速发展的这几年，国内各大彩电巨头迫不及待地纷纷出笼产品战略规划，爆发了一场"数字高清"大战。 围绕数字电视展开的争夺，彩电厂商从抽象概念炒作走向具体技术的大比武，"数字高清"正成为彩电市场的主导概念和风向标， 高清电视的诞生和普及，被视为和二十年前出现的彩色电视一样，是第二场电视革命。而随着央视高清在2005年9月的试播，以及2006年元旦央视"高清影视"及上海文广的"新视觉"正式播出，我国的高清电视真正的拉开了大幕，高清电视（HDTV）成为传媒产业值得一书的话题，它正以蓬勃的姿态朝着我们迎面走来。 1、关于数字高清电视 数字高清电视的定义 国家数字电视接收设备和性能标准制定工作组是这样定义高清数字电视的：能接收地面接收标准的射频、垂直分辨率不小于720电视线、国家格式为192 ×1080i、宽高比为16：9、向下兼容标清电视等。常说的高清电视就是HDTV。其拍摄、编辑、制作、播出、传输、接收等一系列电视信号的播出和接收全过程都使用数字技术。数字高清电视是数字电视(DTV)标准中最高级的一种，简称为HDTV。它是水平扫描行数至少为720行的高解析度的电视，宽屏模式为16：9，并且采用多通道传送。 HDTV的扫描格式共有3种，即1280×720p、1920×1080i和1920×1080p，我国采用的是1920×1080i/50Hz。 数字高清电视与其他类型数字电视的区别 数字电视是一个群体，按照图像清晰度分类从高到低可包括：数字高清晰度电视(HDTV即：电影级图像)、数字增强清晰度电视(EDTV即：比DVD略高的图像)、数字标准清晰度电视(SDTV即：DVD级图像)以及数字普及型电视（即：VCD级图像）等四种。数字增强清晰度电视简称EDTV，其水平扫描行数为500线-700线，主要是对应现有电视的分辨率量级，其图象质量为演播室水平； 数字标准清晰度电视简称SDTV，其图像水平清晰度为200-300线，主要是对应现有VCD的分辨率量级。 数字高清电视与数字标清电视的区别 （1）从技术上来说 我国目前行业标准GY／T155－2000中采用的高清电视格式全称是1125／50／2：1，可以简称为1080／50i。有效像素1920×1080，隔行扫描，扫描频率为50场。 高清是相对于标清而言的，两者技术上均是数字化的。 高清的有效像素（信息量）是标清的五倍。也就是说，在收看效果相同的情况下，高清电视接收机的屏幕面积是标清的5倍，因此，高清更适合用大屏幕来观看。 （2）从节目制作上来说 （3）从两者之间的变换来说 标清变换为高清称为上变换，高清变换为标清称之为下变换。 ▲.上变换方式：加边模式、切边模式、拉伸模式。 ▲.下变换方式：信箱模式、切边模式、挤压模式。 目前，我国通常将大型电视剧拍成高清节目，然后下变换成标清播出，这样，即兼顾了现在，又为未来的高清播出积累了资料。 sp; （4）从两者机顶盒的使用来说 高清电视机顶盒（HighDefinitionTelevisionSetTopBox）用于接收高清数字电视信号，并将高质量的视、音频信号输出给高清电视机进行显示，能够解码、输出1920×1080i/50Hz或更高图像格式的视频信号；同时兼容标准清晰度数字电视信号，并能解码，输出多声道声音信号。 2006年5月17日，北京--德州仪器事业部公布其最新的"2006中国高清电视消费者需求调研报告"，这也是今年4月份国内高清电视标准出台后，业界第一份针对国内一线城市消费者的调查。调查结果显示，仅不到两成的消费者对高清电视的必要条件有较为正确的认知，在北京、上海以及广州的消费者中有高达86.2%听说过高清电视，然而却只有18.8%的消费者能正确认识高清电视所必需具备的几项主要条件--（1）能接收、解调由高清晰度信号调制的射频信号；（2）图像清晰度必须在水平和垂直方向上均大于等于720线；（3）显示1920×1080I／50Hz或更高图像格式的视频信号；（4）图像显示的宽高比为16：9；（5）要能输入、处理和显示其它的图像格式，如720×576；（6）要能解码、输出数字电视声音。 甚至，在已购买高清电视的消费者中，有85%不清楚所购电视的分辨率。（分辨率：电视机的显示图像由许多像素点构成，屏幕上像素点越多，则称为分辨率越高。如果一个屏幕分辨率为1024×768，则其每行有1024个像素点，每列有768个像素点。传统标准清晰度的显示器，点的像素为640×480以上，高清晰度的显示器点的像素为1280×720以上，也就是720线。） 以上结果表明，国内消费者最主要的认知误区在于错误地以为平板电视或数字电视即等同于高清电视。事实上，根据赛诺市场研究公司的监测报告，国内目前市场上的等离子电视只有5%为高清电视，液晶电视则有80%为高清，而所有DLP光显电视则全是高清电视。 因此，对于每一个拥有高清电视机的家庭，要收看真正意义上的高清电视，必须具备四个条件：高清电视节目内容、高清节目传输系统、高清机顶盒和高清电视机。高品质的节目内容需要通过精密的高清技术传播系统传送到用户，并最终通过符合技术标准的高端接收设备--高清电视机和机顶盒，才能让观众真正领略到高清电视的魅力。所以，光有高清电视机是不够的，必须要电视台制作高清节目，有线网络公司传输数字高清信号，用户购买高清机顶盒和高清电视机，才能真正享受高清电视。物理设备一应俱全后，才可以采取按月付费的方式收看到高清电视节目。也就是说，仅仅靠高清电视机去收看模拟电视节目（就是现在的免费电视节目），事实上看到的根本不是"高清电视"。 2、数字高清电视的现状与瓶颈 真正意义上的高清电视，必须具备高清电视节目内容、高清节目传输系统、高清电视机和高清机顶盒。尽管高清概念在终端电视机市场已经被广泛炒作，但由于高清数字电视是一个系统工程，彩电制作厂商的单方面热衷并没有让其火爆。在我国，对数字电视所进行的有说服力的大众化展示性宣传远远不够，数字电视与老百姓还处于"雾里看花"的朦胧之间，因此，目前我国数字高清电视发展的现状与瓶颈主要体现在以下几方面： （1）高清节目和频道严重匮乏，收视费过高 高清电视现在面临的主要难题是信号源的提供。收看高清晰度的电视节目不仅需要高清设备的支持，最根本的还是要有高清信号的 来源，但目前高清电视节目寥寥无几。尽管消费者能收到上百个有线或卫星频道，但其中提供高清信号的频道屈指可数。目前只有央视传媒与上海文广集团开通了高清频道。尽管他们称每天播出时间为１５个小时，但据消费者反映，节目重复播出率比较高，而且大部分节目均由国际知名电视机构制作，这就意味着需要购买引进国外的优秀高清节目，而这些将直接导致高清收视费用的居高不下。据了解，开通一个高清频道，消费者每月要支付１２０元，这与有线电视每年１４４元的收视费相比无疑是天壤之别。 （2）高清数字电视机市场混乱，电视机价格较为昂贵，不利于普及 在高清数字电视方面，由于缺乏统一的国家标准，整个市场一度显得鱼龙混杂，电视生产厂家所标称的"高清"很难界定。加上普通消费者对高清电视的认识程度不高，识别比较困难。造成这种市场混乱的根本原因在于标准的缺位。 由于目前我国高清标准明显滞后，使终端厂家无所适从。目前厦华高清电视的产量占到总体的30%左右，因为多数用于出口，所以都是参照国际上的高清标准。高清电视机市场混乱，将对消费者造成不良印象。在高清产业链条上，终端厂家显得无所适从。 （3）高清机顶盒的成本居高不下 目前我国数字电视网络运营商捆绑销售机顶盒以及高清机顶盒和高清电视一体机严重缺乏是发展我国高清电视的障碍。 业内人士指出，未来高清电视机的发展肯定是全高清电视机，即将高清机顶盒内置的一体机，但现在厂家面临的问题是，如果做成一体机，那么这台电视机能在深圳用，北京就不能用，这样厂家的生产根本无法展开。所以现在的情况是，很多企业也针对不同的地区要求生产高清机顶盒，以配合高清电视机的销售。但这样做的结果就是成本增加。据介绍，一台高清机顶盒费用在1000元~2000元左右，优先数字化改造要交一笔钱买机顶盒，要想收看到高清节目，还得再购置一台高清机顶盒。而且，更麻烦的是一个电视必须配上一套机顶盒才能收看，家里有几台电视就得配几套机顶盒，收视费也得重复计算。这个成本将来只能由消费者承担。 3、数字高清电视产业的对策及发展 提起高清电视目前的发展瓶颈，估计从前端到终端均"罄竹难书"。其实，对于高清电视产业来说，更有意义的应该是大家一起来探讨这条路该怎么走，形成可执行的商业模式。在高清电视产业发展中，内容制作方、内容集成商、网络运营商和终端生产企业都是不可缺少的，无论哪一方出现问题都将影响整个产业的发展。因此，探讨高清电视产业发展的策略，可以从以下几方面来考虑： 首先，在节目供应方面，央视下属专门负责节目供应的子公司中视传媒早就为央视高清频道储存了上千小时的高清节目，而且央视也开始采用高清和标清兼容的方式制作一些名牌电视栏目，如《艺术人生》、《鉴宝》、《实话实说》等。此外，上海文广影视剧中心也在全面投拍高清数字电视、电视电影、情景剧、动画片等，并从日本NHK、韩国KBS、美国高清协会等国外的高清节目渠道引进了不少相关产品。这样在一定程度上就缓解了高清数字节目内容匮乏的压力。 其次，从受众的角度来看。在上世纪80年代，世界主要发达国家竞相开发数字高清电视的竞争中，西欧曾经开展过一项社会调查，结果发现，广大受众对未来电视的需求：第一是较好的节目内容；第二是增加节目套数；第三是向宽银幕格式发展，提高屏幕的宽高比；第四是声音传输质量有所提高；第五是提高清晰度或扩大屏幕。由此可见，未来高清电视的发展在受众方面具有很强的可行性。 "2006中国高清电视消费者需求调研报告"也显示，随着6月份德国世界杯的到来，中国越来越多的消费者希望通过大屏幕高清电视欣赏大型体育赛事。这无疑也是中国高清电视发展的希望所在。 再者，在高清数字节目的费用方面，在整个高清电视产业起步初期，可以将高清电视机和电视节目的发展方向定位在高端市场，这样人们担心的消费者购买了数字高清电视机却因费用过高而放弃收看高清节目的现象就不会特别突出。而且一方面，随着用户规模的不断扩大，央视也会调整其现有的市场策略，从高端用户逐步走向普通的消费者。另一方面，由于文广与央视之间的竞争，高清节目费用的下降肯定也是不可避免的。而在高清数字电视机的购买方面，国内市场上，国产彩电企业通过一次又一次的降价，不仅在高清数字电视机领域已经占据了绝对优势，也让越来越多的消费者有了购买高清电视的能力。从而解决电视接收端的问题。 数字电视的发展简史： 1948年，电视信号数字化（理论与实践开始）； 1980年，国际电联（现ITU－R）提出601建议（４:2:2，即数字电视基础建议）； 1982年，德国ITT研制出一套PAL接收机中使用的数字处理芯片； 1991年春，公布JPEG《静止图像编码建议》（草案）； 1991年秋，公布MPEG－1《活动图像及其伴音编码建议》（草案）； 1993年初，万燕VCD机在我国大陆上市； 1994年夏，美国Direc.TV开始数字卫星(SDTV)直接广播； 1994年中秋，欧洲公布DVB《数字视频广播标准》（草案）；包括DVB－S和DVB－C，DVB－T，随后又制订了系列标准；1996年底，美国"联邦通信委员会"（FCC）批准数字电视标准。此间1994年春第一轮四个方案测试结束，成立"大联盟"（GA）；1995年春第二轮测试结束并与秋季制订DTV（数字电视广播）（草案）； 1997年4月初，美国FCC会议作出两项重要决定；（1）NTSC向DTV过渡的日程表（2006年底）；（2）电视地面广播的政策（含频谱规定）； 1998年秋（圣诞节前），DTV包括普通标准数字电视广播SDTV和高清晰度数字电视广播HDTV在美国市场启动。 1998年秋（圣诞节前），DTV包括普通标准数字电视广播SDTV和高清晰度数字电视广播HDTV在美国市场启动。 IPTV业务分类近日，ITU-T中负责IPTV标准化工作的IPTVGSI，明确划分了IPTV的业务类型，业界对于IPTV定义的探讨至此有了定论。 ITU-T将IPTV业务划分为四大类。其一为内容分发业务，包括广播业务、点播业务、广告业务、时移和位移业务、附加内容服务。其二为交互式业务，包括各种信息业务、电子商务、娱乐类业务、教育类业务、医疗类业务、监控业务、门户业务、交互式广告等。其三为通信业务，包括消息类、电话类、视频电话类、多方电话会议、视频会议等业务。最后为公益类、资源(主机等)出租类、呈现类以及会话移动类等其他业务。 ITU-T进一步明确了各类业务下具体应用的特征和定位。在内容分发业务下，传统广告业务，包括了广播的商业和促销广告，这些广告一般都穿插在音视频节目之间，每个广告都可在全国或在某个地域内播放。定向广告是基于用户属性、使用习惯、用户特点和使用环境等来定制的；用于在商品和潜在客户群建立匹配关系，以用户的兴趣点为中心。点播广告为最终用户提供广告目录，并通过页面导航方式让用户找到关心的商品广告，进行浏览。广告消息日志则是一个工具，用于录入广告消息的相关信息，如文本信息和点击时间等。时移服务，指对一个预先保存的内容，用户可以任意地前进、后退、暂停内容的播放，主要可分为基于用户侧的实现和基于网络侧的实现两大类。位移服务，指用户可不受地理空间的限制，任意地前进、后退、暂停内容的播放；主要向有位置迁移改变需求的用户提供，如手机等移动终端用户。附加内容服务，包括视频、音频、文字、图像等各种形式的内容，只能与主内容结合在一起才能工作，并要求与主内容保持同步，如标题、字幕、翻译等。 隶属于交互式业务的应用种类非常丰富。其中，信息服务可支持各种类型的内容，如：新闻、天气预报、交通预报、广告等，并可通过独立的菜单进行选取。电子商务可帮助用户购买商品，使用银行、股票等金融服务。娱乐业务提供游戏、卡拉OK、彩票、播客(视频分享)、电子相册等各种应用。教育类应用通过分发教学内容，提供网上教育服务，老师和学生可以通过视频、音频、图片和文字等各种方式获得实时和非实时服务。医疗类业务为不同地域之间的医生和病人建立连接，这样医生可为病人提供远程诊断、咨询等服务。监控类应用则提供监控能力，可用于安防、医疗监测等。门户业务主要为大多数用户的主要应用提供服务入口，有时也可帮助运营商建立“有围墙的花园”。交互式广告，则通过交互的方式，让广告发布者发送出各种形式的广告并快速地得到反馈。 目前，IPTV标准化已经取得了很大的进步。此前取得的成果包括：形成基本成熟的IPTV需求和架构文档，作为今后IPTV标准化工作的基石；在网络、终端、中间件、性能监测等各方面都形成了较为成熟的输出文档。 7月15日 做好自己（下）你可以快乐。你可以过你想要的生活。你也可以成为你想成为的人。 <四>你并不存在。 你只是认为你存在。 我们只是自己故事里的主角。我们内心里最清楚，自己是什么样的人，我们的能力所在，那是因为我们告诉了自己，我们是个什么样的人。你是一个化身，背后则是一个记录了一连串优势与弱势的清单。你告诉自己，那个清单上记录的正是你自己，而你就在小心的把它预演出来。（比如说，“自信”，就是这样一个非常模糊的品质，你可以告诉自己，你拥有它，而因此真正的拥有自信。） 如果自我形象对你造成伤害，你没有必要对它继续固守忠诚。如果你不喜欢你的生活演绎出的故事，那就给自己讲一个更好的。 想想你希望成为的人，然后去做那个人将会做的事情。用那个人的方式扮演你自己。 令人惊奇的是，一旦你如那个人一样去行动，人们就会开始像对待那个人一样的对待你。 这样，你开始相信自己也是那样的人。再后来，这便是真的了。所以，欢迎一个新的自我吧。 <五>你是自己所处环境的产物。 大部分人很清楚这一点——通常，他们却用这点来寻找借口和其他责怪的对象——但是，他们却忘记了一个重要的事实：人类是改变自身环境的大师。 这话的意思是，如果你的环境能够影响你，而你也能够影响你的环境，那么很显然，你能够影响自己。
你不是一个物体，而是一个系统。就像对待任何其他系统一样，如果你改变输入——改变进入系统的东西——你就会改变系统的产出。 <六>我上面说过的全部里面，没有提到：自省使人麻痹。 不是“记住要呼吸”——而是，呼吸。这里有一种“道”的意味。 一切的中心是这样一个看似矛盾的观点——我想你还记得，“我是否正在朝着我想变成的人前进？”这并不是你所要成为的人会问出的问题。 如果要我只给你一个建议，那就是：不要浪费时间在由于不快乐而感到的烦恼上。 只要快乐就好了。 别了，我的CDMA谨以此文安慰那些和我一样曾经视CDMA为事业而奋斗的人们 别了，我的CDMA （一）曾经，双网运营的营销历史
2002年，在GSM正形成规模，联通公司怀揣上百亿的资金，雄心勃勃全力推广CDMA的平台，不计本地将用户数发展到700万。然而，公司2002年年报显示，自01年初推出CDMA业务，共有近10亿元的营业亏损，累计手机补贴约80亿元。 作为中国市场营销史上花费最大的营销活动之一的CDMA推广，联通用高达80亿的巨额资金进行了一次强力促销，结果却相当不尽如人意。为了验证自己的营销思路，联通还曾花高达千万的咨询费请麦肯锡操刀。为什么凭借联通在国内通信老二的地位，加上全世界最知名的顾问公司以及巨额的市场营销预算，联通对CDMA的推广一路坎坷。 凭借手中的CDMA技术，联通一直在挑战中国移动的老大地位。为了再次论证自己的决策是正确的，联通用上千万的高额费用征询国际著名咨询公司麦肯锡。于是，地市级公司所能得出来CDMA的经营之道———“抓高端用户”。 伴随在人民大会堂隆重举行的开通仪式，联通新时空踏上了推广CDMA的坎坷之路。技术和网络无法支持高端定位，引起用户抱怨。 活动伊始，联通便打起“无辐射（绿色环保）”、“接通率高”、“不易掉线”、“通话清晰”的大旗。遗憾的是，最初实际使用CDMA手机的用户感觉并不像我们所宣传的那样要比GSM网络更先进。 商业用户对网络质量的要求更高，在CDMA的早期02年中国联通公布的数据表明，CDMA网络理论覆盖全国330个城市，而其竞争对手中国移动GSM网络覆盖全国31个省、市、自治区的各个城市和乡村，全国铁路、公路等交通干道更是实现全面覆盖。 联通2003年的目标是CDMA用户达到2 000万户，而营销的成败不能只靠营销活动的推广，也同时需要产品和服务来配合。据当年相关调查显示，用户对CDMA手机日益不满，他们抱怨的问题包括：手机音质差、通话掉线、网络覆盖面小，以及和其他网络手机用户的连通不畅等。 CDMA的服务不但没有能够有效吸引高端用户，同时也在无情考验着低端用户的忠诚度。同时引发用户对GSM网的所建立满意度冲击，“两网并营策略”经历了残酷的市场考验。
（二）反思，双网运营的经验与痛苦 1、两网并营中，CDMA是联通的营销独角戏，缺乏终端支持。 CDMA开始的营销手段是铺好网络便坐等客户上门，没有把手机厂商纳入到整个市场营销的整体环境，没有推出价格合理的手机（这种重大的失误，联通和麦肯锡竟然没有察觉出来，实在不可饶恕）。 在联通CDMA试运营之际，由于对CDMA的市场前景把握不确定，国内的许多移动通信设备制造商迟迟不肯对CDMA手机生产线进行大批量投入，致使市面上的CDMA手机（特别是享有很好美誉度的外国知名品牌手机）严重缺货，消费者在市场上只能够看到如三星399、LG、海尔、海信、三洋、康佳等寥寥几款机型，单机价格高昂。这就好像你号称已经铺好了一条质量上佳的高速路，然而上面行驶的车辆却还没有准备好，高速公路只是摆设，繁华交通当然成了无稽之谈。 其实联通在中国移动通讯领域拥有很大的发言权的，如果它能先给手机制造商吃颗定心丸，摆明作强作大CDMA的态度，那么相信会有很多手机厂商会跟进，毕竟GSM领域竞争异常激烈，毛利直线下降，寻求差异化是每个手机厂商所渴望的，特别是国产手机公司，他们更是受到多方打压，迫切需要门槛低的细分市场。在CDMA领域，作为标准的开发者和制定者，美国高通公司一家独大，统揽CDMA知识大权，它为了推行CDMA，壮大CDMA阵营，它执行广泛授权法则，凡是得到授权的公司，均只需按照手机批发价格的5％左右交纳专利费，没有任何其他费用。现成的专利，你只需拿过来用就可以了，并且高通还提供芯片，CPU等核心零部件，可以说开发CDMA的门槛相对GSM来说，低了很多。 如果联通作出承诺，同时公布CDMA发展计划，使CDMA项目前景明朗，那么众多的手机制造商将蜂拥而至。可是联通选择了沉默，为什么沉默？是否CDMA在联通的出世就决定了她的命运？面对客户的责难地市级公司更是无所适从。 当年其实解决终端问题还有一条捷径，那就是运营商结盟，由于北美，韩国，南美，印度等国家和地区有很多的CDMA运营商，他们运作CDMA 网络已经有几个年头了，跟他们结盟，集中采购，可以很好的解决这个棘手的问题。 2、缺乏对高端移动电话用户的消费行为分析———不会轻易转网。 在没有考虑GSM跟进，以及现在“世界风双网手机业务”的成熟前，CDMA一厢情愿地认为自己可以凭借先天的技术优势占领中高端客户市场，并相信高端客户可以义无反顾地转入C网。然而，似乎忽视了对国内高端用户的消费行为进行必要的研究。 国内手机的中高端用户大多是最早使用移动电话的一批人，出于历史原因，他们都是中国移动的忠实用户。由于CDMA不能带号转网，入C网就意味着要改变原有的手机，更换原号码对国内这批用户群来说是一个太大的忌讳。想想看，一个高阶经理人有成千上百的客户及合作伙伴需经常联系，他如果随意改变手机号码，这对他自己和客户们会造成多大的不便！而且高端的用户也不是先进技术的最先尝试者。 3、定位急转弯，拉拢低端用户，形象彻底崩溃 半年过去,公司突然发现CDMA用户数量竟然只完成了全年预期的七分之一。于是不得不改变初衷重新定位CDMA，甚至采取“入网即送手机”的极端促销办法，不停的给用户送手机、送话费，这才在当年底突击完成了用户发展的任务。而这一任务的完成过程，其实走的就是一条低端路线。至此，联通的促销完全颠覆了原定的高端定位。面对高端用户攀不到、低端用户利润小的冲突，市场营销部门被逼到了窘境。更糟的是，公司先前苦心经营的高端形象也被自己的摇摆不定彻底击溃了。 有限的资源下，究竟是用来吸引高端用户，还是用来培养低端用户的忠诚度？这对联通是一个棘手的问题。由于受投资市场的影响，定位和战略如此摇摆不定，造成一个典型的营销误区：只把营销活动定位片面地聚焦在一个产品的推广上面，而并没有反映公司的整体双网战略。 如今，联通前有强敌—中国移动GSM不断在扩大高端市场的占有率（2005年5月，中国移动宣布2.75G网络正式投入商用），后有追兵—“小灵通”（无线市话）在蚕食着利润有限的低端市场，加上联通本身CDMA忽高忽低的经营定位、摇摆不定的市场战略,两网的联通必须直面分营选择。 4、传统促销模式已“死” ，广而告之和拼命杀价已经陈旧 过去十年间，中国的电信市场还是卖方市场，联通和移动形成双寡头垄断,市场营销只是一个辅助性的工具，市场部所要做的大多就是广而告之，如联通信号好,地上地下均覆盖，还有就是拼命杀价的招式。 地市级营销部门的思路困乏，是因为大家都处在一个相对封闭和被保护的市场下，大部分竞争态势可以预期，整个电信市场绝对单一，消费者没有更多的选择。于是，任何营销活动都聊胜于无，基本上怎么做都不会出太大的差错。 几年市场营销的推广活动下来，联通的电视广告令人反胃，粗糙的公关不见成效，促销活动上满眼是送话费……缺乏创新与对市场和消费者的细分，两网营销活动管理粗放。地市级以上的联通营销策划部大部分都不用担心营销的结果，它们只需要完成公司的任务量计划，因为没有人去评估营销的效果。将成本进行两网的细分也只是简单的事后区分。 如今，电信市场的“舒服日子”已经过去，曾经拥有政策垄断优势的联通，正面临转型的严峻挑战。简单原始的“广而告之”早已不能适应市场的新变化，而营销的成败已成为关系产品生死存亡的关键问题。特别是双网分营后，营销考核体系必然细化。营销成本的控制必然要求事前精细化的测算与规划。
（三）回忆，我们的双网时代 在国内的移动通信市场上， GSM网络由于建设时间早、运营时间长（1994年）的优势，它无可争议成为市场选择和发展的主导（GSM作为当时是中国联通国内引入替代模拟移动网的唯一移动通信制式）。同时它也给后引进的联通CDMA网络的运营推广设置了天然的市场进入壁垒。CDMA网络自2002年4月正式商用运营到现在，已经将近五年时间。这段时间成为同一电信运营商同时经营两种网络，也成为一种特有“双网并营”体系，仅从两网并营的CDMA网络的市场推广来看这一阶段，可谓费尽心思、几经周折。 1、CDMA推广过程看双网并营策略问题 从推广过程上看CDMA市场已历经了两个阶段：第一阶段是运营初始的高端定位，走的是高资费正常销售路线的阶段；第二阶段是通过集团采购、扁平化渠道，采用大规模手机补贴政策进行市场推广的阶段。回顾CDMA发展的前两个阶段：第一阶段，由于刚开始的运营经验不足，对市场反应的预期过高，终端与资费的高价定位，使CDMA初期的运营出现了“热炒冷买”现象；第二阶段，面对初期“热炒冷买”的不利局面，开始调整营销定位，将CDMA的市场推广延伸至中、低端兼顾，并参照国外移动运营商的市场推广经验引入了“手机补贴”政策，通过调低资费、辅以全员营销的措施，使联通在CDMA的推广上，取得了量的积累，但市场发展却又陷入了以“成本换用户”怪圈。而GSM网的终端则与一直走市场自发调节体系与网络发展基本是同步自然发展状况。 2、并营时代的两网终端市场的问题 随着联通已经逐渐取消CDMA手机补贴销售政策。市场开始朝自购机入网的方向发展。但在该发展过程中，市场的供需关系仍没有调节到合理程度。存在两种值得注意的现象：供货方面：除了联通的自营网点、合作营业厅、专营店及大的手机卖场陈列、销售CDMA手机外，其他的社会普通代办点及传统GSM销售通道中仍旧不愿采购、销售CDMA手机；需求方面：除了联通的市场促销活动外，很少有用户会主动的选择入CDMA网。由此可见，CDMA的大众零售市场仍没有充分、自觉的启动，供需买卖的市场良性循环模式还没有完全形成。 联通CDMA能提供高达153.6kbps的数据传输速率，因此它的最大优势在于高速的数据业务，而不在话音服务上。目前，联通基本上完成了以CDMA1x服务为核心的产业价值链的构建：确立了BREW、JAVA为产品应用的操作系统平台，大力的与服务内容提供商（SP）进行应用合作，同终端设备商形成产业联盟（如联想、IBM等）。业务的层面也从娱乐服务内容开发扩展到行业用户的专业级应用。“UNI联通无限”品牌下的七大业务：互动视界、掌中宽带、神奇宝典、彩E、定位之星、联通在信、视讯新干线，从功能性和实用性上已经体现出了无可比拟的先进性，为市场差异化运作创造了前提。与此同时，做为GSM的130、131、132等产品在市场成熟度上远比133更容易为用户所接受，而重点对CDMA产品技术的宣传与产品功能推广使得GSM在并营过程中是一副传统农业“望天收”的那样状况。在移动逐步在GSM上进行GPRS功能及业务发展时而联通的GSM的特别是前段时期，几乎无应对之举。对于省级联通公司来说，此前CDMA网和GSM网一起运营，CDMA网的亏损往往还是借用GSM网效益来填补。 作为地市级公司来说，好的应用服务内容要被市场所接受，并且要引发市场受众的使用需求，要取决于两个方面的因素： 其一，取决于它所承载的终端载体——“手机”的普及数量。终端是运营商和用户之间体现服务互动的载体，是运营商推出产品和用户享受服务的平台。用户持有支持此类服务功能终端的基数越大，服务产品被接受和使用的机率就会越高，所以该项服务产品推广的难度系数就会越低。要想使CDMA先进的差异化服务产品被市场迅速的接受认可并且大面积的传播推广，首先需要的就是要解决CDMA手机终端在受众市场上普及率问题。 其二，取决于产品广告宣传。广告宣传是运营企业在经营活动中为取得更好的经营业绩而采取的一种商业产品内容的诉求，其目的是激发用户需求，在其特定的诉求对象心里产生告知、提醒、差异化三大效果。从当前CDMA“联通无限”品牌的市场宣传反映来看：品牌形象整体感觉较为模糊，产品诉求内容表达不够明确。市场反馈表明“联通无限”的宣传只起到了向市场受众告知它是一个基于CDMA1X数据增值业务的名称作用，然而其旗下“互动视界、掌中宽带、神奇宝典、彩E、定位之星、联通在信、视讯新干线”七个子品牌所侧重业务重心的先进性和差异化却没有明确体现。因此它很难对特定目标市场起到提醒、告知的、差异化目的，用户使用需求自然很难激发，因此其子品牌业务所代表的内容、特点向市场的传递、告知成为当务之急。应该通过以客户需求为先导的原则进行市场细分，并结合子品牌的内容特点来确立的市场定位，然后以此为方向针对性的对目标市场进行宣传推广，进而引发用户的使用需求。 要形成终端销售互动，首先在于分销渠道的产、供、销价值链的重新整合，使之回归于与GSM终端分销体系相同的传统渠道。 目前的CDMA整个渠道的构成分为两个方面：上游供货渠道（生产商→总部采购→省分包销→市分包销）由联通总部及省分公司的“华盛公司”承担一、二级终端供应商的位置和职能，下游（市县级）分销则是与GSM终端共享零售渠道。但下游分销渠道的市场表现是：分销商对于销售GSM终端热情要远远高于CDMA终端销售。 通过与GSM分销渠道（生产商←→国代←→省代←→市代←→县级零售）的对比，发现其中的原因是：一方面是因为降低中间环节利润，采用公司包销制压制了终端供应商的利润空间，至使终端供应商的参与积极性不高，联通的集团采购包销制虽然市场推广初期可以降低一定的手机价格，但从长期看由于联通公司独家采办，破坏了原有移动通信终端供需价值链，所以无法在上游供货市场形成竞争关系，所以终端价格、款式、分销很难同GSM手机一样由市场的供求自发调控。另外方面是由于采用的主要是集团采购包销制，因此销售始终是按自上而下的计划分配式过程，因此造成了下游分销渠道参与销售的被动性和消极性，再者CDMA的基层分销模式是由一到几家联通专营店承担分销任务，他们同社会其他终端分销商一样属基层代理层面，这样同级竞争出现了分配利益的排它现象，也就造成了其他渠道分销商参与销售的积极性被极大的限制住了，供货商与零售商之间始终形成不了供销互动。
（四）说再见、双网分营的意义 前面说过，对于省级联通公司来说，此前C网（CDMA简称）和G网（GSM简称）一起运营，C网的亏损往往借用G网效益来填补，而在地市级公司两网的市场宣传和营销手段等也不是细分得很清楚，现在C网初步实现盈利，两网分营可能会更好地让市场部门分析C网和G网各自的优劣势在哪里，从而进行有针对性的实现按产品线营销。 从两网分营目的来说，联通C、G两网实施专业化经营，目的是落实各部门的责任促进业务发展。联通今年在服务方面增加了很大力度，把包括全国几千家营业厅在内的营业管理职能部门划归客户服务部管理，在两网专业化经营下，窗口服务工作仍然是在集中力量一个口子很抓。 从投入上来说，联通公司虽然一直在坚持走自己C网和G网一起运营的路，在发展战略上，将有限的资金投放在最需要的地方，力求能使CDMA和GSM两网之间的发展达到“双剑合璧”的效果，变被动为主动，最终还是让联通摆脱不了两网所带来的困惑。 从资源共享角度来看，实行G网C网分开营销，可以在业务发展需求、客户需求等方面着手进行整改，有利于整合不同资源满足客户的多方面需求，参照国际上同时运营多个网络的较为成熟的运营商，也有过这样的做法，它们都是把不同网络的资源整合起来供市场营销部门共享，实现盈利的最大化，如联通前端分营的公开原则：“一是理性务实，促进发展。专业经营的根本目的是促进发展，在保持运营体系统一性和完整性的前提下，通过实施两网专业经营，进一步加快发展速度，提高发展质量，提升效益水平。二是前端分开，后端共享。按照精简高效的原则，以前台相关部门为基础，组建两网专营机构，调配和使用专业营销资源，共享后台支撑资源。三是专业经营，责权统一。两网经营部门分别承担经营责任，强化专业预算与考核，建立专业化营销队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。四是上下对口，步调一致。即总部和省级、地市级分公司按照统一要求设置独立的两网经营部门，管理上采用条块结合、以块为主的运行模式”。这些原则，也暗示了，CDMA它的分营仅仅直到地市级公司来看，就不可能是以这种方式简单分拆不同网络的营销队伍。而是将CDMA网络做为一 个独立的产品线，进行划开，为今天的彻底告别埋下了一原则性的伏笔。 实际上，联通C网建成后刚开始运营时，也是与G网独立运作的，两网有各自的网络系统、计费系统、营销系统等，后来发现这样运营成本巨大，而且不能协调发展，后来整合成一套体系，在品牌塑造、资源优势互补、推出双网双待业务等方面下了很大功夫，C网现在得以扭亏为盈。 再从品牌发展战略来看，联通C网实现盈利之前的几年中，C网和G网的发展策略一直被外界所争议。对于联通曾一度过分强调C网与G网差异，导致存在联通在吸引竞争对手的用户同时也对自己G网的品牌造成了负面印象的问题，联通同时经营两个网，将从思想上树立将两网互搏转变为两网互助，再逐步融合两网、淡化两网的概念，具体做法可以将联通的用户在C、G两网中实现号码携带，如现在的世界风业务，在业务层面实现按需求分配，在支撑层面合理利用各个网的优势，使C网在数据业务、增值业务上的优势和G网的覆盖优势互补。 联通C网初步实现盈利，很大程度上得益于联通两网资源共享，各地中凡是C网实现盈利的省份，都是在两网协同应用、资源共享、市场专业化推广上做得比较好的省份。 从联通现在实行两网分营的具体措施中来看， C网和G网营销资源由专业部门负责管理，支撑资源实行两网共享；专业经营，责权统一，上下对口，协调一致，联通现在已经把两网的营销体系分开到地市级，只可能会更加强化已经建立的两套营销考核体系，从而促进业务发展。 此外、联通作为服务运营商，其终端市场运作手段和经验较之终端供应商存在很大差距，例如终端的调价保价、售后服务、终端驻店员等方面做得都不完善。由此也可以看到：CDMA终端分销在两网并营的传统渠道，虽然多方面努力仍然不能通过市场互动来自动调节供需和价格。 目前CDMA分营到没有移动业务的电信，才能集中更多专业资源解决CDMA终端问题。也彻底解决了两网自我冲突的部分。 （五）祝福：离家的孩子，一路走好
联通CDMA项目曾经不仅是联通未来发展，还是赶超移动的机遇，可是，同时它与GSM的双网并行矛盾与问题中也反映出其很有可能是公司未来经营中潜藏的巨大威胁。 除此之外CDMA的独家经营权也是联通公司区别与其他竞争对手的竞争优势所在，但从上述关于联通并营的思考分析中我们也了解GSM与CDMA项目是联通公司经历了5年的时间并营，风风雨雨，并营管理中难免顾此失彼，错过了部分产品可能超越中国移动的最好时机，造成了目前主要业务市场占有率较低，特别是加之CDMA项目目前无法得到终端供应商的充分支持，这一切都是电信的接手分营后所必须强化、转变这系列的问题。 为此，联通内部仅从到地市级的分营管理只是阶段性的内部营销结构调整，但是，今天，将CDMA整个产品线划出，交给一个没有移动业务的新家庭，我想它会得到前所未有的宠爱，联通的兄弟从此不需要太多的担心，因为它不再象在曾在联通的家里，不光面对外人竞争和打压还有自家的 GSM兄弟和它同室操戈， 从分营思考中，我们又不得不认为现状下，分营两网，也是中国联通必然要走的选择。做为电信，在固网业务日渐下滑的的年代，收养了一个已经不再需要喂奶的孩子——今天的CDMA,一定会把她全部的非常成熟的营业网络和电信级的标准服务，做为她新的孩子自由成长的平台。一定会把它养大养壮。 做为曾经联通的我们也该看到，送走了的孩子，在新的环境下，会更有利它成长，做为为它付出过的我们，没有什么要送的，只是一声祝福：CDMA这苦难的孩子，你一路走好。 （ 说明：本人虽然在业内工作，但此文相关数据均取自网络，考虑涉密问题，因此一些数据也没有按正确的去纠正） ThinkPad t400/t500
SL系列面向中小型企业，对多媒体功能进行了强化，内置摄像头、HDMI接口，可选蓝光光驱。目前有14.1寸的SL400和15.4寸SL500两款，售价从799美元起。8月还将增加13寸的SL300，售价899美元起。
W系列是新划分出来的移动工作站产品线，从T61p升级而来，采用ATI Mobility FireGL显卡，内建Display Port接口。15寸屏幕的W500售价1999美元起。
X200用来替代之前的X61，引入12寸宽屏液晶，重量1.34kg起，可选固态硬盘或320GB硬盘，蓝光光驱等。8月上市售价1199美元起。
T系列仍然保持为顶级产品线，由T500和T400分别替代15和14寸屏幕的T61。除了迅驰2平台和历来的坚固设计外，新技术还包括集成显卡与独立显 卡间的免重启即时切换功能、Display Port接口等。另外，R系列仍然保留在低端，R400和R500替代14/15寸R61，是迅驰2平台的性价比型号。
优秀的软件模型设计者我们期待自己成为一个优秀的软件模型设计者，但是，要怎样做，又从哪里开始呢？ 将下列原则应用到你的软件工程中，你会获得立杆见影的成果。 1. 人远比技术重要 你开发软件是为了供别人使用，没有人使用的软件只是没有意义的数据的集合而已。许多在软件方面很有成就的行家在他们事业的初期却表现平平，因为他们那时侯将主要精力都集中在技术上。显然，构件（components），EJB（Enterprise Java Beans）和代理（agent）是很有趣的东西。但是对于用户来说，如果你设计的软件很难使用或者不能满足他们的需求，后台用再好的技术也于事无补。多花点时间到软件需求和设计一个使用户能很容易理解的界面上。 2. 理解你要实现的东西 好的软件设计人员把大多数时间花费在建立系统模型上，偶尔写一些源代码，但那只不过是为了验证设计过程中所遇到的问题。这将使他们的设计方案更加可行。 3. 谦虚是必须的品格 你不可能知道一切，你甚至要很努力才能获得足够用的知识。软件开发是一项复杂而艰巨的工作，因为软件开发所用到的工具和技术是在不断更新的。而且，一个人也不可能了解软件开发的所有过程。在日常生活中你每天接触到的新鲜事物可能不会太多。但是对于从事软件开发的人来说，每天可以学习很多新东西（如果愿意的话）。 4. 需求就是需求 如果你没有任何需求，你就不要动手开发任何软件。成功的软件取决于时间（在用户要求的时间内完成）、预算和是否满足用户的需求。如果你不能确切知道用户需要的是什么，或者软件的需求定义，那么你的工程注定会失败。 5. 需求其实很少改变，改变的是你对需求的理解 Object ToolSmiths公司（www.objecttoolsmiths.com）的Doug Smith常喜欢说：“分析是一门科学，设计是一门艺术”。他的意思是说在众多的“正确”分析模型中只存在一个最“正确”分析模型可以完全满足解决某个具体问题的需要（我理解的意思是需求分析需要一丝不苟、精确的完成,而设计的时候反而可以发挥创造力和想象力 - 译者注）。 如果需求经常改动，很可能是你没有作好需求分析，并不是需求真的改变了。 你可以抱怨用户不能告诉你他们想得到什么，但是不要忘记，收集需求信息是你工作。 你可以说是新来的开发人员把事情搞得一团糟，但是，你应该确定在工程的第一天就告诉他们应该做什么和怎样去做。 如果你觉得公司不让你与用户充分接触，那只能说明公司的管理层并不是真正支持你的项目。 你可以抱怨公司有关软件工程的管理制度不合理，但你必须了解大多同行公司是怎么做的。 你可以借口说你们的竞争对手的成功是因为他们有了一个新的理念，但是为什么你没先想到呢？ 需求真正改变的情况很少，但是没有做好需求分析工作的理由却很多。 6. 经常阅读 在这个每日都在发生变化的产业中，你不可能在已取得的成就上陶醉太久。 每个月至少读2、3本专业杂志或者1本专业书籍。保持不落伍需要付出很多的时间和金钱，但会使你成为一个很有实力的竞争者。 7. 降低软件模块间的耦合度 高耦合度的系统是很难维护的。一处的修改引起另一处甚至更多处的变动。 你可以通过以下方法降低程序的耦合度：隐藏实现细节，强制构件接口定义，不使用公用数据结构，不让应用程序直接操作数据库（我的经验法则是：当应用程序员在写SQL代码的时候，你的程序的耦合度就已经很高了）。 耦合度低的软件可以很容易被重用、维护和扩充。 8. 提高软件的内聚性 如果一个软件的模块只实现一个功能，那么该模块具有高内聚性。高内聚性的软件更容易维护和改进。 判断一个模块是否有高的内聚性，看一看你是否能够用一个简单的句子描述它的功能就行了。如果你用了一段话或者你需要使用类似“和”、“或”等连词，则说明你需要将该模块细化。 只有高内聚性的模块才可能被重用。 9. 考虑软件的移植性 移植是软件开发中一项具体而又实际的工作，不要相信某些软件工具的广告宣传（比如java 的宣传口号write once run many ? 译者注）。 即使仅仅对软件进行常规升级，也要把这看得和向另一个操作系统或数据库移植一样重要。 记得从16位Windows移植到32位windows的“乐趣”吗 ？当你使用了某个操作系统的特性，如它的进程间通信(IPC)策略，或用某数据库专有语言写了存储过程。你的软件和那个特定的产品结合度就已经很高了。 好的软件设计者把那些特有的实现细节打包隐藏起来，所以，当那些特性该变的时候，你的仅仅需要更新那个包就可以了。 10. 接受变化 这是一句老话了：唯一不变的只有变化。 你应该将所有系统将可能发生的变化以及潜在需求记录下来,以便将来能够实现（参见“Architecting for Change”，Thinking Objectively, May 1999） 通过在建模期间考虑这些假设的情况，你就有可能开发出足够强壮且容易维护的软件。设计强壮的软件是你最基本的目标。 11. 不要低估对软件规模的需求 Internet 带给我们的最大的教训是你必须在软件开发的最初阶段就考虑软件规模的可扩充性。 今天只有100人的部门使用的应用程序，明天可能会被有好几万人的组织使用，下月，通过因特网可能会有几百万人使用它。 在软件设计的初期，根据在用例模型中定义的必须支持的基本事务处理，确定软件的基本功能。然后，在建造系统的时候再逐步加入比较常用的功能。 在设计的开始考虑软件的规模需求，避免在用户群突然增大的情况下，重写软件。 12. 性能仅仅是很多设计因素之一 关注软件设计中的一个重要因素--性能，这好象也是用户最关心的事情。一个性能不佳的软件将不可避免被重写。 但是你的设计还必须具有可靠性，可用性，便携性和可扩展性。你应该在工程开始就应该定义并区分好这些因素，以便在工作中恰当使用。性能可以是，也可以不是优先级最高的因素，我的观点是，给每个设计因素应有的考虑。 13. 管理接口 “UML User Guide”（Grady Booch，Ivar Jacobson和Jim Rumbaugh ,Addison Wesley, 1999）中指出，你应该在开发阶段的早期就定义软件模块之间的接口。 这有助于你的开发人员全面理解软件的设计结构并取得一致意见，让各模块开发小组相对独立的工作。一旦模块的接口确定之后，模块怎样实现就不是很重要了。 从根本上说，如果你不能够定义你的模块“从外部看上去会是什么样子”，你肯定也不清楚模块内要实现什么。 14. 走近路需要更长的时间 在软件开发中没有捷径可以走。 缩短你的在需求分析上花的时间，结果只能是开发出来的软件不能满足用户的需求，必须被重写。 在软件建模上每节省一周，在将来的编码阶段可能会多花几周时间，因为你在全面思考之前就动手写程序。 你为了节省一天的测试时间而漏掉了一个bug，在将来的维护阶段，可能需要花几周甚至几个月的时间去修复。与其如此，还不如重新安排一下项目计划。 避免走捷径，只做一次但要做对（do it once by doing it right）。 15. 别信赖任何人 产品和服务销售公司不是你的朋友，你的大部分员工和高层管理人员也不是。 大部分产品供应商希望把你牢牢绑在他们的产品上，可能是操作系统，数据库或者某个开发工具。 大部分的顾问和承包商只关心你的钱并不是你的工程（停止向他们付款，看一看他们会在周围呆多长时间）。 大部分程序员认为他们自己比其他人更优秀，他们可能抛弃你设计的模型而用自己认为更好的。 只有良好的沟通才能解决这些问题。 要明确的是，不要只依靠一家产品或服务提供商，即使你的公司（或组织）已经在建模、文档和过程等方面向那个公司投入了很多钱。 16. 证明你的设计在实践中可行 在设计的时候应当先建立一个技术原型， 或者称为“端到端”原型。以证明你的设计是能够工作的。 你应该在开发工作的早期做这些事情，因为，如果软件的设计方案是不可行的，在编码实现阶段无论采取什么措施都于事无补。技术原型将证明你的设计的可行性，从而，你的设计将更容易获得支持。 17. 应用已知的模式 目前，我们有大量现成的分析和设计模式以及问题的解决方案可以使用。 一般来说，好的模型设计和开发人员，都会避免重新设计已经成熟的并被广泛应用的东西。http://www.ambysoft.com/processPatternsPage.html收藏了许多开发模式的信息。 18. 研究每个模型的长处和弱点 目前有很多种类的模型可以使用,如下图所示。用例捕获的是系统行为需求，数据模型则描述支持一个系统运行所需要的数据构成。你可能会试图在用例中加入实际数据描述，但是，这对开发者不是非常有用。同样，数据模型对描述软件需求来说是无用的。每个模型在你建模过程中有其相应的位置，但是，你需要明白在什么地方，什么时候使用它们。 19. 在现有任务中应用多个模型 当你收集需求的时候，考虑使用用例模型，用户界面模型和领域级的类模型。 当你设计软件的时候，应该考虑制作类模型，顺序图、状态图、协作图和最终的软件实际物理模型。 程序设计人员应该慢慢意识到，仅仅使用一个模型而实现的软件要么不能够很好地满足用户的需求，要么很难扩展。 20. 教育你的听众 你花了很大力气建立一个很成熟的系统模型，而你的听众却不能理解它们，甚至更糟－连为什么要先建立模型都不知道。那么你的工作是毫无意义的。 教给你开发人员基本的建模知识；否则，他们会只看看你画的漂亮图表，然后继续编写不规范的程序。 另外， 你还需要告诉你的用户一些需求建模的基础知识。给他们解释你的用例(uses case)和用户界面模型，以使他们能够明白你要表达地东西。当每个人都能使用一个通用的设计语言的时候（比如UML-译者注），你的团队才能实现真正的合作。 21. 带工具的傻瓜还是傻瓜 你给我CAD/CAM工具，请我设计一座桥。但是，如果那座桥建成的话，我肯定不想当第一个从桥上过的人，因为我对建筑一窍不通。 使用一个很优秀的CASE工具并不能使你成为一个建模专家，只能使你成为一个优秀CASE工具的使用者。成为一个优秀的建模专家需要多年的积累，不会是一周针对某个价值几千美元工具的培训。一个优秀的CASE工具是很重要，但你必须学习使用它，并能够使用它设计它支持的模型。 22. 理解完整的过程 好的设计人员应该理解整个软件过程，尽管他们可能不是精通全部实现细节。 软件开发是一个很复杂的过程，还记得《object-oriented software process》第36页的内容吗？除了编程、建模、测试等你擅长工作外，还有很多工作要做。 好的设计者需要考虑全局。必须从长远考虑如何使软件满足用户需要，如何提供维护和技术支持等。 23. 常做测试，早做测试 如果测试对你的软件来说是无所谓的，那么你的软件多半也没什么必要被开发出来。 建立一个技术原型供技术评审使用，以检验你的软件模型。 在软件生命周期中，越晚发现的错误越难修改，修改成本越昂贵。尽可能早的做测试是很值得的。 24. 把你的工作归档 不值得归档的工作往往也不值得做。归档你的设想，以及根据设想做出的决定；归档软件模型中很重要但不很明显的部分。 给每个模型一些概要描述以使别人很快明白模型所表达的内容。 25. 技术会变，基本原理不会 如果有人说“使用某种开发语言、某个工具或某某技术，我们就不需要再做需求分析，建模，编码或测试”。不要相信，这只说明他还缺乏经验。抛开技术和人的因素，实际上软件开发的基本原理自20世纪70年代以来就没有改变过。你必须还定义需求，建模，编码，测试，配置，面对风险，发布产品，管理工作人员等等。 软件建模技术是需要多年的实际工作才能完全掌握的。好在你可以从我的建议开始，完善你们自己的软件开发经验。 以鸡汤开始，加入自己的蔬菜。然后，开始享受你自己的丰盛晚餐吧。 7月14日 锻造软件需求人员的六大要素软件公司对从事需求调研人员的基本素质是不太注意的，企业的信息化主管经常可以看到软件公司派住的调研人员的年龄是偏低的、经验是不够的。在我与企业中、高层管理者的交流中，他们普遍都有这样的感觉： “对于企业来讲，我们不太清楚信息化调研应当怎样开始，又怎样结束，我们实际上更关心的事情是把我们现有的管理方式向软件公司转达，并且不要寄希望这种转达是全面的，当面对转达不全面的时候，就需要软件公司的人员多问、多探讨，我们上管理系统的过程中也接触了不少软件公司的设计人员、需求人员，但是在与我们的交流过程中，感觉他们总是缺乏调研思路和必要的管理知识，许多是非常常用的管理知识他们也不太清楚，这样在调研中只能够在一些局部的问题上进行讨论，这些局部还是靠我们自己的中层管理者对于管理中所存在的问题而提出来的，而这种主动提出问题的现象，是当碰到了喜欢交流的经理们和业务骨干们的时候才能够有的情况”。 “大部分的调研情况是不好的，你知道，我们的许多业务骨干和经理们他们对于计算机是陌生的，对于信息化更是陌生，你让他们谈需求，首先是要与他们交流，在交流中获得需求。这就需要、讨论需求的软件公司人员必须有一定的管理知识和一定的管理经验，要用启发方式进行调研，否则我们的许多人不知道说什么，也不知道你们想获得什么，你们的软件究竟与我们所要求的内容之间有多大的差距，这些在调研中好像都没有看到，那么这种情况对于调研的结论就产生很大影响，在许多公司给我们提供的调研报告中都可以反映出来，简单一句话是不了解我们的企业”。某企业副总经理说。 他的观点代表了许多中高层管理者的意见，由于一些软件公司对需求调研工作的不重视，在人力资源的选配方面，总是倾向于给开发人员好的福利，而需求人员却无法获得较为合理的待遇，在这种普遍偏低的待遇下，只能吸收经验较少的人员、甚至经验没有的人员，即便这些人可能学的专业是管理或电脑类专业，但是软件公司往往忽略这样一个事实，这类人员必须招募综合性的人员，电脑要懂、软件功能作用要清楚、管理知识要会运用、沟通要有一定的技巧，组织管理能力也要具备，最好懂得如何作管理类咨询。对于这样一个人员的培养，显然要比培养一个优秀的开发人员要困难的多，目前的这种待遇下是无法吸收到满足要求的人员。而我们回过头去看看西方公司，需求人员的工资却普遍比开发人员的工资要高出很多，对于这种现状，是不是给了我们一些提示，软件的成功从“需求开始”，所以需求人员是软件的成功之本。 如果你是从事信息化工作的人员，并且你希望自己成为一名优秀的需求工作者，那么首先要检查自己是否具备与人实现良好沟通的能力，这种能力不是怯懦，不是没有争吵，而是善于根据自己的调研需求的需要、去诱导和启发企业的管理者和业务骨干，描绘他们自己所要的管理要求。同时你还是需求的传递者，你必须与需求定义的人员实现良好沟通，你也必须与软件的测试人员实现良好沟通，因为在你的下游所做的一切工作都是依赖于你的需求报告而产生。所以你必须有很好的表达能力、也必须有很好的管理知识和经验，因为这两点是成功沟通的基础，没有很好的表达你无法和软件公司的人员“默契”交流、也无法和企业的人员“默契”交流，这里使用了“默契”，是为了强调交流的成功度；而没有管理知识与经验，企业的管理者和业务骨干对于你的信服都将大大折扣。
第二你必须要熟悉你公司的软件产品，要了解它可以解决那些管理问题和流程，那些是不可以满足的，通过对于产品的了解你才能够有基础与企业管理者和业务骨干探讨在软件需求不满足时，是否可以采取变通的做法。从理论上说，任何流程都是可以被改变的，所以你尽管可以与企业人员对此展开探讨，但是千万不要固执己见，因为企业流程的改变是有危险的，这种对于流程开展的探讨，实质上更有利于企业，而不是不利于企业，让企业从另外的角度去思考改变的可能性。由于你对于软件的熟悉使你与企业的交流变得平滑，通过对于现有软件的讲解，同样可以启发企业的管理人员了解软件的同时，去描绘他们的实际需求，这就是需求人员熟悉产品所带来的好处。 第三你必须懂得管理知识，任何企业的管理流程、规则都是可以看到各种管理技术的影子，无论这个企业是优秀的企业、管理严谨的企业、松散的企业、还是民营企业，任何的管理方式的实质都是不同管理知识组合的体现，需求人员可以说是没有太多的资本去轻视这些企业的管理体系的，因为软件业的需求人员自身的大脑中并没有建立起一套完整的管理体系，在这种情况下最好的做法就是掌握必要的管理知识和管理技术，用这些知识和管理技术去与企业的管理者和业务骨干共同探讨，探讨诸如：软件所能够给企业未来管理带来的那些改变，并依据这是知识能够更好地了解企业的管理需求，在这种情况下，需求人员才能够懂得企业的某个规则和流程为何这样设计与安排(切记任何设计与安排都是现实管理的需要)，在这种情况下你才能够很好的理解企业的管理需求。 请各位不要介意，笔者对于掌握管理知识的感触是深刻的，所以我把一位朋友进入信息化领域的一个小故事分享给读者。他的信息化经历是从86年开始，参加的第一个项目是某大型商场的管理信息系统建设(MIS系统)，刚一进入项目组，组长(国家某著名研究所研究员，信息化专家)就告诉他，你的专业是计算机，你对于管理肯定不懂，所以为了尽快地进入角色，有两点你必须快速掌握，第一是商业管理理论与方法，第二是软件工程方法。对于这个要求他是认真地照办了，前后共花费了3个多月的时间认真地阅读了商业管理中所涉及的财务管理、库存管理等相关的书籍，大概有7、8本左右，他感觉这是一段思维的清洗过程，要让自己从计算机人员的思维方式转变成企业管理人员的思维方式。 经过3个月对于管理理论的通读之后，无论与业务部门的领导、业务部门的骨干的交流，都会感觉到在与客户的交流中，再也不会产生任何隔阂，这是因为所有参与交流的人都在使用相同的语言在沟通，从此以后一切调研活动都变得轻松起来，这段经历为他后来对于企业管理、市场营销和战略管理的兴趣，也奠定了基础。 第四你必须掌握需求方法，需求方法可划分成三个阶段：调研、研究、总结，任何一个阶段都必须要非常清晰地了解方法与掌握方法，许多软件公司并没有建立这样的方法，所以在调研的过程中无法了解企业需求的全部，经常出现的现象是不知道调研是从哪里开头、也不知道调研从哪里结束，应当怎样了解企业状况，怎样写调研报告；如果出现这样的结果，同样会导致无法开展企业需求的研究，因为这些调研报告是不全面的、是片面的，研究的结论将是有些不真实的，自然也就无从作出一份完整的需求报告。所以软件公司的需求人员必须要掌握需求方法，如果现在没有这种方法，不妨从现在开始建立。 第五你必须懂得协调，国内许多企业的组织体系并不是完美的，它们的现有组织有时候来源于历史沿革，有时候来源于竞争，有时候来源于亲情，在这样的组织体系下的管理层一般都是有矛盾的，这种矛盾有时候会反映到需求调研过程中(由于有可能改变原有结构与责任、还有利益)，作为一名优秀的需求人员，你必须清晰这种矛盾，要梳理清楚这些矛盾，选择比较适合的方式去解决矛盾，可以通过流程的变化、可以通过控制规则的变化、可以通过你的决定(装作没有看到矛盾，表现出一切为企业着想)，总之有一点必须多听、多看、多探讨、多选择不同的解决方案，一定不要激化矛盾，矛盾的激化对于企业不利、对于软件公司同样不利。 需求人员的基本能力要求可能并不只是这六个方面，这里只是一点探讨和想法，一定不完善，希望读者能够从自身的工作角度去补充和发挥。其实写这个小节的中心目的，是希望软件公司、软件应用的企业必须关注需求的重要性，关注需求人员能力的培养和提升，因为软件使用的成功与否，需求对于企业管理的复合程度起到了至关重要的作用。 |
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